Agilität kommt langsam voran

Zunächst zeigt sich beim "Agilitätsbarometer 2017" keine substanzielle Veränderung im Nutzungsgrad agiler Methoden: 90 Prozent der Mitarbeiter und 70 Prozent der Führungskräfte geben an, nie agile Methoden zu nutzen. Dabei zeigen sich kaum Veränderungen gegenüber den Befragungsergebnissen aus dem Vorjahr.

In der Tat sind die meisten agilen Methoden weitgehend unbekannt. Scrum, Swarming oder Holokratie kennen 80 Prozent der Mitarbeiter nicht. Etwas besser sieht es bei Design Thinking (57 Prozent) und fluiden Strukturen (61 Prozent) aus. Aber auch hier haben die meisten Mitarbeiter nur von diesen Begriffen gehört. Eine inhaltliche Erklärung traut sich jeweils weniger als jeder Zehnte zu.

Agilität in Unternehmen: etwas besser eingeschätzt als 2016

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Verbreitung agiler Projektarbeit: Diese ist aus Sicht der Mitarbeiter eher selten anzutreffen (IT: elf Prozent; Vertrieb: zehn Prozent; Forschung und Entwicklung: zehn Prozent; Marketing: zehn Prozent; Produktion: neun Prozent; Einkauf: sieben Prozent). Eine Zunahme im Zeitverlauf ist hier ebenso wenig erkennbar wie eine Verbreitung bereichsübergreifender Projektteams mit agilen Strukturen (zehn Prozent).

Allerdings erlaubt der Nutzungsgrad einzelner Tools noch keinen Rückschluss auf die Agilität von Organisationen. Die Agilität der eigenen Organisation wird von Mitarbeitern etwas besser eingeschätzt als noch im vergangenen Jahr, wobei dieser Effekt im Wesentlichen dadurch zustande kommt, dass sich mehr Befragte eine Beurteilung zutrauen und die "Weiß-nicht"-Kategorie meiden. Bei den Führungskräften hingegen ist keine Veränderung wahrnehmbar. Betrachtet man einzelne Dimensionen agiler Strukturen, zeigt sich ein vergleichsweise homogenes Bild bei mittlerem Reifegrad.

Nutzeneinschätzung agiler Methoden weiter positiv

Dieser Stagnation steht eine weiterhin positive Nutzeneinschätzung bei den Befragten gegenüber, die in ihrem Unternehmen agile Methoden nutzen. "Wie verändert sich Ihrer Meinung nach die Effizienz und Effektivität der Arbeit durch die Nutzung agiler Methoden und Strukturen?" Auf diese Frage antworten fast 70 Prozent der Befragten, dass Effizienz und Effektivität sich stark oder etwas verbessert hätten, lediglich fünf Prozent nehmen eine Verschlechterung wahr.

Diese positive Einschätzung bestätigt sich auch, wenn man nach dem Nutzen einzelner agiler Methoden fragt. Auch hier sehen die Befragten überwiegend positive Effekte.

Klassisch hierarchische Führungsmodelle bleiben dominant

Bei der Transformation in Richtung agiler Unternehmensstrukturen liegt ein Hauptaugenmerk auf der Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen, der Delegation von Entscheidungskompetenzen und generell einer höheren Autonomie der Beschäftigten. Dies muss mit einer Veränderung der Führungsmodelle und der eingesetzten Führungsstile einhergehen.

Unabhängig von der Diskussion um Agilität ist der positive Effekt partizipativer oder gar transformationaler Führung unter Berücksichtigung situativer Faktoren inzwischen wissenschaftlich gut abgesichert. Wie sieht nun der Umsetzungsstand in den Unternehmen aus? Das traditionell hierarchische Führungsmodell bleibt dominant, die Verbreitung hat sogar zugenommen. Fast die Hälfte (46 Prozent) der befragten Mitarbeiter (2016: 41 Prozent) sieht sich in einem hierarchischen Führungsmodell. Bei den Führungskräften ist das Bild mit 35 Prozent erwartungsgemäß etwas positiver, allerdings zeigt sich auch hier ein leichter Anstieg gegenüber dem Vorjahr (32 Prozent). Von einer Umsetzung der im Rahmen von "New Work" propagierten Führungsmodelle sind wir also weit entfernt.

Führungskräfte überschätzen die eigene Führungsleistung

Darüber hinaus liegt eine deutliche Diskrepanz zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung vor: Die Führungskräfte bewerten ihre eigene Führungsleistung in allen Kategorien sehr positiv, negative Einschätzungen ("stimme gar nicht zu" und "stimme eher nicht zu") sind mit fünf Prozent der Befragten vernachlässigbar. Die positiven Antworten ("stimme eher zu", "stimme voll und ganz zu") erreichen durchgängig Werte um die 80 Prozent.

Im vergangenen Jahr konnten wir übergreifend noch ein hohes Maß an Zufriedenheit mit dem im Unternehmen gelebten Führungsstil wahrnehmen. Dieses Bild verändert sich: Waren in der Befragung 2016 noch 57 Prozent der Mitarbeiter und 65 Prozent der Führungskräfte zufrieden oder sehr zufrieden mit dem erlebten Führungsstil, sind es jetzt 52 Prozent sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften.

Unzufriedenheit von Mitarbeitern und Führungskräften

Insgesamt zeigt die Befragung eine Diskrepanz zwischen der überwiegend positiven Einschätzung agiler Methoden, Strukturen und Führungsmodelle einerseits und einer stagnierenden Einsatzhäufigkeit auf der anderen Seite. Der wissenschaftlich abschließende Beweis, dass agile Strukturen die Effektivität steigern, kann durch die vorliegende Untersuchung nicht geleistet werden.

Nichtsdestotrotz unterstützt das repräsentative Meinungsbild den Einsatz agiler Strukturen mit dem Ziel, dass Unternehmen auf Veränderungen angemessen reagieren können.

Grundlegende Transformationen erfordern Zeit. Dass innerhalb der vergangenen eineinhalb Jahre der Umsetzungsstand nahezu unverändert geblieben ist, weist dennoch auf ein unternehmerisches Defizit hin. Die wahrnehmbare steigende Unzufriedenheit bei Führungskräften und Mitarbeitern, insbesondere mit den klassischen Führungsstrukturen, ist ein warnender Frühindikator. Unternehmen sind nun aufgefordert, konkrete Maßnahmen hin zu mehr Agilität umzusetzen. Für 2018 ist die dann dritte Welle des Agilitätsbarometers angedacht. Es bleibt zu hoffen, dass dann konkrete Fortschritte nachweisbar sind.

Über die Studie "Agilitätsbarometer 2017"

Die hier vorgestellten Ergebnisse basieren auf einer Telefonbefragung, die TNS Infratest im April und Mai 2017 im Auftrag von Haufe und Promerit durchgeführt hat. Befragt wurden insgesamt 1.812 Mitarbeiter und 1.006 Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Die Ergebnisse sind repräsentativ für Unternehmen in der DACH-Region. Die Studie ist eine Weiterentwicklung der Anfang 2016 veröffentlichten Haufe-Studie zur Agilität, an der 800 Mitarbeiter und 400 Führungskräfte aus Deutschland teilgenommen haben. Soweit dies sinnvoll war, wurden die Fragen unverändert gestellt, um die Entwicklung über eineinhalb Jahre nachzeichnen zu können. Ergänzt wurden 2017 vor allem Fragen zu agilen Strukturen, Prozessen und Modellen.

Zum Weiterlesen:

Dieser Text ist ein Auszug aus Ausgabe 09/2017 des "Personalmagazins". In der Titelstrecke über das "Agilitätsbarometer 2017" finden Sie dort die komplette Studienauswertung von Professor Heiko Weckmüller.

Außerdem lesen Sie dort:

• wie agile Projekte in der Praxis gelingen
• wie Daimler agile Arbeit in seiner Kultur verankert
• wie HSE 24 seine Geschäftsstrategie und Firmenkultur mit einem agilen
  Veränderungsprozess weiterentwickelt.

Die aktuelle Ausabe des "Personalmagazins" können Sie hier als App herunterladen.