Performance und Compensation Management

Ein Performance Management-System umfasst sowohl das Modell, den Umsetzungsprozess sowie konkrete Instrumente rund um den Einschätzungsprozess von Zielvereinbarungen und der Kompetenz- und Potenzialeinschätzungen einzelner Mitarbeiter oder der Belegschaft. Grundlage eines idealtypischen Performance-Management-Prozesses bilden laut Dr. Walter Jochmann, Mitglied der Geschäftsführung bei Kienbaum, dabei folgende vier Bausteine:

• Baustein Nummer 1 umfasst die Festlegung von Zielarten im Abgleich mit der jeweiligen Jobgruppe. Für eine Führungskraft im After-Sales-Bereich könnte als Zielart zum Beispiel der erreichte Grad der internen und externen Kundenzufriedenheit der geführten Abteilung herangezogen werden.
• Baustein Nummer 2 ist ein Zielbewertungsmodell für die jährliche Zusatzvergütung. Hier könnte beispielsweise festgelegt werden, welche Zielwerte mindestens erreicht werden sollten und welchen Anteil sie an der Zusatzvergütung ausmachen.
• Baustein Nummer 3 ist ein überfachliches Kompetenzmodell. Dieses Modell stellt die unternehmensspezifische Beschreibung der überfachlichen Kompetenzen ebenso dar, wie es auch die Abbildung inhaltlich-analytischer, verhaltensorientierter, kommunikations- und führungsbezogener sowie persönlichkeits-motivationaler Facetten umfasst.
• Der vierte und letzte Baustein bezieht sich auf die Notwendigkeit, einen fachbezogenen Kompetenzenkatalog, idealerweise mit Bezug zur jeweiligen Jobgruppe des Mitarbeiters, festzulegen.

Leistungsfeedback künftig nicht allein Chefsache

Eine große Herausforderung dabei ist vor allem, konkrete Zielarten und ein Zielbewertungssystem festzulegen, was gerade im Hinblick auf die steigende Bedeutung von Teamarbeit im Unternehmen nicht einfacher werden wird. Auch die Rolle der Führungskraft wird sich künftig ändern, ist Lynda Gratton, Professorin für Management Practice an der London Business School, überzeugt. „Der Schwerpunkt im Performance Management wird meines Erachtens künftig auf dem Feedback aus der Peergroup liegen. Die Führungskraft wird eher die Rolle eines Unterstützers oder Coaches übernehmen“, so Gratton. Ein wertvolles Tool sind in diesem Kontext auch 360-Grad-Feedbacks, die ein verlässlicheres Bild vom Mitarbeiter zeichnen. 

Ein gerechtes Vergütungssystem ist das A und O

Wenn es um Leistungsbeurteilung geht, gesellt sich schnell auch die Frage hinzu, wie Mitarbeiterleistungen angemessen honoriert werden. Motivation sei zwar nicht käuflich, aber bei der Wahl eines Arbeitgebers kein unwichtiges Kriterium, wie aktuelle Studien belegen. Um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, ist letztlich eine leistungsgerechte Vergütung das A und O. Denn nur ein angemessener Vergütungsmix verstärkt auch die Motivation, sich in erfolgskritischen Fähigkeiten weiterzuentwickeln, sind Olaf Lang und Dr. Johannes Lang von Tower Watson überzeugt.

Besonders variable Vergütungskomponenten erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Bei der Bestimmung des Teilnehmerkreises spielen Funktionsbewertungen eine große Rolle. Hierbei werden zunächst die relativen Wertigkeiten aller Positionen und ihr jeweiliger Beitrag zum Unternehmenserfolg anhand nachvollziehbarer Kriterien analysiert und verglichen. Die daraus entwickelte Wertigkeitsstruktur liefert dann einen transparenten Rahmen für ein intern stimmiges Gehaltsgefüge, in dem sich Unterschiede in Anforderungsprofilen auch in den Gehältern widerspiegeln. Mittels einer entsprechenden Segmentierung kann so zum Beispiel klar festgelegt werden, ab welchem Level Mitarbeiter über den Bonus am kurzfristigen Erfolg des Unternehmens beteiligt werden und für welche Levels auch langfristig orientierte Vergütungskomponenten zum Tragen kommen.

Nutzen einer gerechten Entlohnung

Grundsätzlich sollte darauf geachtet werden, dass das Vergütungssystem immer mit den sonstigen Nebenleistungen des Unternehmens harmoniert. Nur wenn das Gesamtpaket stimmig ist, kann die Attraktivität als Arbeitgeber spürbar steigen. Zum anderen kann eine auf die Unternehmensziele abgestimmte Vergütung die Interessenangleichung von Mitarbeitern und Unternehmen verbessern und damit den "Return on Pay" effektiv steigern. Letztlich kann es durch vorhersehbare und verständliche Gehaltsentwicklungsmöglichkeiten gelingen, talentierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Das reduziert Fluktuationskosten, die nicht nur die Kosten der Wiederbeschaffung, sondern häufig auch den Verlust von Know-how und von gereiften Kundenbeziehungen umfassen.