Rollierende Planung und rollierende Hochrechnung: Konzep ... / 2 Rollierende Planung und Budgetierung

2.1 Definition

Kennzeichen der rollierenden Planung

Den unterschiedlichen Definitionen der Planung gemein ist das "systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung."^[1] Die Planung befasst sich somit mit der Ziel- und Zukunftsgestaltung und dient der Entscheidungsunterstützung und Erfolgssicherung innerhalb des Unternehmens. Wichtigstes Unterscheidungskriterium zur Hochrechnung ist die Artikulation von Maßnahmen zur Verwirklichung bzw. Durchsetzen des Willens.^[2]

Die Budgetierung stellt im Gegensatz zur Planung die finanziellen bzw. monetären Aspekte der Planung in den Vordergrund. Das Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.^[3] Die Budgetierung ist somit die monetäre Ausgestaltung der Planung.

Rollierend bedeutet hier eine turnusmäßige Wiederholung einer Aufgabe, Entsprechend weisen die rollierende Planung und die rollierende Budgetierung die folgenden 4 Kennzeichen auf:

• einen konstanten Zeithorizont unabhängig vom Geschäftsjahr,
• eine regelmäßige Erstellung bzw. Anpassung, bspw. jedes Quartal,
• eine nicht zu hohe Detaillierung, um noch beherrschbar zu sein und
• einen Fokus auf wesentliche monetäre und nichtmonetäre Kenngrößen eines Unternehmens.^[4]

[1] Vgl. Wild, 1974, S. 13.

[2] Vgl. Brenner/Leyk, 2004, S. 108.

[3] Vgl. Horváth, 2011, S. 202.

[4] Vgl. hierzu und nachfolgend Rieg, 2008, S. 82 f. m. w. N.; manche Autoren schlagen auch eine Unterscheidung in revolvierend, rollierend und rollend vor, was sich aber nicht durchgesetzt hat.

2.2 Ergänzung um "Frontloading"

Neben zahlreichen Ansätzen der Planung, die vom Unternehmen in Abhängigkeit aller Steuerungsinhalte gewählt werden sollten, lassen sich in der Praxis auch ergänzende Ansätze ausmachen, die im Folgenden kurz beschrieben werden:

1. Integration von strategischer und operativer Planung und
2. Frontloading.

Strategieintegration durch Maßnahmen

Eine sinnvolle Ergänzung für die rollierende Planung ist die Integration und Abstimmung mit der strategischen Planung. Hierfür werden zunächst die strategischen Ziele der Mehrjahresbetrachtung sowie die dahinterliegenden Werttreiber überprüft. Darauffolgend werden strategische Maßnahmen zur Strategieumsetzung festgelegt. Im Rahmen der Zielfestlegung werden die strategischen Ziele auf der Gesamtunternehmensebene festgelegt und auf die operativen Bereiche heruntergebrochen. Zudem dient die Integration von Abweichungen dazu, mögliche Planverfehlungen frühzeitig zu erkennen und lässt daher Rückschlüsse zu auf die Planerreichung und nötige Plananpassungen. Eine fehlende Integration führt dazu, dass Entscheidungen, Pläne und Maßnahmen nicht auf ein übergeordnetes Ziel abgestimmt sind. Der Zielprozess enthält dabei intensivere Diskussionen als bisher, was als "frontloading" (engl. für Vorabausstattung, Vorverteilung) bezeichnet wird.

Zielsetzungsprozess durch Frontloading

Das Frontloading führt zur frühzeitigeren Fixierung von (Entwicklungs-)Zielen und Grundstrukturen, wodurch weitere Prozessschritte fokussierter und ggf. mit weniger Abstimmungsschleifen erfolgen können.^[1] Für die Planung bedeutet dies eine Stärkung der Zielsetzungs- und Vereinbarungsphase am Beginn. In Erweiterung der bekannten Top-down Planung findet eine intensive Diskussion der Ziele auf den Managementebenen statt. Zum einen fließt dadurch in den Zielsetzungsprozess mehr Detail- und Erfahrungswissen ein, das hilft, realistischere Pläne zu erstellen und zum anderen setzen sich die Führungskräfte auf diese Weise intensiver mit der Zukunft des Unternehmens auseinander.^[2]

Ausgestaltung des Frontloading

Frontloading lässt sich mit finanziellen und nicht-finanziellen Treiber- und KPI-Modellen kombinieren. Die Zielwertableitung erfolgt dann anhand eines einheitlich definierten Modells für die zentralen Treibergrößen auf der Umsatz- und Kostenseite. Grundsätzlich lassen sich heute 4 Ansätze zur Zielwertableitung unterscheiden, die in der Praxis auch in Kombination bzw. Mischform auftreten können und im Folgenden kurz beschrieben werden:

1. Fortschreibung der Zielwerte,
2. Orientierung an Benchmarks,
3. Verwendung relativer Ziele und
4. Einsatz von Simulation und Szenarien.

Bei der Fortschreibung der Zielwerte, dem am häufigsten anzutreffenden Verfahren, werden ausgehend von den aktuellen Ist-Werten zukünftig erwartete Veränderungen oder gewollt herbeizuführende Veränderungen antizipiert und mit Hinblick auf die Ziele bewertet. Dieses Verfahren ist relativ einfach und allgemein akzeptiert. Es handelt sich jedoch um eine reine unternehmensinterne Sichtweise, die zu einer falschen Einschätzung im Vergleich mit Wettbewerbern führen kann. Um die externe Sichtweise zu integrieren, können Zielwerte entweder im Verhältnis mit einem Benchmark festgelegt werden oder auf relative Ziele zurückgegriffen werden.

Szenarien als Unterstützung

Ein komplexer Ansatz zur Zielwertbestimmung ist die Szenarioplanung ve...