Sustainable Human Resource Management: Möglichkeiten des ... / 2.5.3 Nachhaltige Personalführung

Einen weiteren entscheidenden Einfluss auf die Personalerhaltung und Leistungsstimulation übt die "nachhaltige Personalführung" aus.

Wichtig

Was ist Nachhaltige Personalführung?

Nachhaltige Personalführung "zielt durch eine dauerhafte Balance ökonomischer und sozialer Zielvorstellungen auf eine auf die Erfüllung des Unternehmungszweckes gerichtete Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter ab und sorgt dabei zugleich für den langfristigen Erhalt der benötigten tangiblen (Arbeitskraft der Mitarbeiter) sowie intangiblen personalen Ressourcen (Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen)".^[1]

Im Rahmen des "Sustainable Human Resource Management" interessieren insb. führungsethische Ansätze, die allgemein eine menschenwürdige und faire Gestaltung der Beziehung zwischen Vorgesetzten als Führungspersonen und Mitarbeitern als zu führenden Personen zum Ziel haben. Ansätze zur ethisch fundierten Führung von Mitarbeitern finden sich in unterschiedlichen Führungsstilen.^[2]

Der "ethische Führungsstil"

Besonders interessant erscheint der "ethische Führungsstil". Er beschreibt ein Führungsverhalten, das sich allgemein auf die Menschenrechte bzw. Grundrechte beruft und für die Prinzipien der Freiheit, Gerechtigkeit und der für alle geltenden guten Lebensbedingungen einsteht. Im Einzelnen charakterisieren diesen Führungsstil folgende Normen, die den Umgang zwischen Vorgesetzten und zu führenden Mitarbeitern beschreiben^[3]:

• respektvoller Umgang miteinander, d. h. vor allem keine Schikane, Beleidigungen oder sexuelle Belästigungen,
• keine Diskriminierung, d. h. insb. Vermeidung von Ungleichbehandlungen bei der Personalauswahl, bei der Beförderung oder bei Bezahlung,
• Schutz der Privatsphäre, der sich ausdrückt im Schutz der persönlichen Daten oder in der Akzeptanz der Gewissensfreiheit,
• Schutz der Gesundheit, d. h. vor allem die Gewährung humaner Arbeitsbedingungen in Gestalt von Sicherheitsmaßnahmen, ausreichender Pausenzeiten oder Urlaub,
• freie Inanspruchnahme gesetzlich gewährter Rechte wie z. B. Mitbestimmungsrechte.

Über diese Normen hinaus lassen sich folgende Pflichten für die Führungskraft ableiten^[4]:

• Kommunikation zwischen mündigen Personen anstelle von Befehl und Gehorsam,
• Erklären statt Anordnen von Entscheidungen,
• offene und ehrliche Information,
• partnerschaftlicher Umgang, der konsensorientiert ist, aber auch konstruktive Kritik zulässt,
• Lob bei und Anerkennung von guten Leistungen,
• Empathie und Unterstützung

Hinzu kommen Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsinhalten und -bedingungen, die an ein ethisch-verantwortetes Führen zu stellen sind^[5]:

• sinngebende, v. a. ganzheitliche Aufgaben, die vielfältige Anforderungen beinhalten,
• erweiterte Handlungskompetenzen und flexibel gestaltbare Handlungsmöglichkeiten mit vergrößertem Einfluss- und Verantwortungsbereich,
• Anbieten sozialer Interaktionsmöglichkeiten,
• Partizipationsmöglichkeiten in Bezug auf arbeitsrelevante Entscheidungen,
• Anbieten von Weiterbildungsoptionen.

Die Praktizierung des ethischen Führungsstils scheint empirischen Untersuchungen zufolge von Vorteil zu sein. So führt dieser Führungsstil zu Arbeitszufriedenheit und zur Zufriedenheit mit der Führungskraft, aber auch zur Verbundenheit mit dem Unternehmen sowie zu erhöhtem Engagement.^[6] Zudem gibt es erste Hinweise auf positive Effekte in Bezug auf Quantität, Qualität, Effizienz und Genauigkeit des Leistungsergebnisses. Nicht zuletzt scheint ethische Führung bzgl. negativem Arbeitsverhalten sowie Gesundheitsproblemen wie z. B. Schlafstörungen oder emotionalen Erschöpfungserscheinungen vorbeugend zu wirken.^[7]

[1] Hollmann 2013, S. 71, der hier von "Sustainable Leadership" spricht.

[2] vgl. dazu Conrad 2020, S. 335 ff.; Enste 2017.

[3] vgl. Conrad 2020, S. 331; Göbel 2016, S. 182 f.; Ulrich 1999, S. 238 ff.

[4] vgl. Conrad 2020, S. 331; Göbel 2016, S. 183.

[5] vgl. Conrad 2020, S. 332; Grunwald/Schwill 2017a, S. 99; Göbel 2016, S. 183.

[6] vgl. Brown/Treviño 2006.

[7] vgl. Braun/Peus 2014, S. 30.