Organisation des Controller-Bereichs
Auf dem diesjährigen Congress der Controller stellte Peter Löhnert, Leiter Controlling und Mitglied der Geschäftsleitung, die aktuelle Ausrichtung und Organisation des Controllerbereiches der SICK AG vor. Jede Einheit (Tochtergesellschaft oder Bereich) im SICK-Konzern hat einen verantwortlichen Controller, der dort die Controller-Servicefunktion wahrnimmt. SICK spricht dabei von dezentralen Controllern, deren Hauptfokus in der betriebswirtschaftlichen Beratung und Begleitung des dezentralen Managements besteht. Das zentrale Controlling unterstützt diese Einheiten mit Standardsystemen und -lösungen für alle Geschäftsprozesse. Zusätzlich erfolgen im zentralen Controlling
- die Konsolidierung und das Reporting des Gesamtkonzerns,
- das Management Accounting,
- das Funktionale Controlling sowie
- das Risikomanagement.
Das zentrale Controlling ist verantwortlich für die Controlling „Architektur“ und somit für die Methodik, Systeme und Prozesse.
Die strategische Ausrichtung des Controllings wird vom COMBO (Controlling/Finance Competence Board) festgelegt, welches auch die Entscheidungen über angewandte Standards und Systeme des Controllings trifft. Das Gremium setzt sich aus Vertretern der zentralen sowie dezentralen Einheiten zusammen. Beim Roll-Out von Standards und Systemen wird dadurch ein höchstmögliches Maß an Konsens und Akzeptanz erzielt. Dies sorgt für den notwendigen Rückhalt bei der Umsetzung von Maßnahmen im Konzern.
Bausteine für das Management des Controllings
Die SICK AG hat sechs wesentliche Bausteine für das Management ihres Controllerbereiches definiert:
- Planungsprozess für Controlling,
- Prozessmanagement und Dokumentation,
- Controller-Community im Konzern,
- „Marketing“,
- aktiver externer Erfahrungsaustausch und
Weiterentwicklung des Controllings durch Nutzung von Angeboten des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der Controller Akademie.
Der zentrale Planungsprozess für das Controlling bei SICK folgt dem strategischen Regelkreis: Strategie überprüfen und entwickeln, Strategie übersetzen, Operativen Plan erstellen, Zielvereinbarung und Anreizsysteme sowie Monitoren und Lernen. Herr Löhnert stellte in seinem Vortrag insbesondere die Mittelfristplanung im Rahmen der Übersetzung der Strategie in den Vordergrund. Hier verfolgt das Unternehmen eine Drei-Säulen-Strategie unter Nutzung
- einer Strategy Map zur Visualisierung der Strategischen Plattform,
- der Balanced-Scorecard-Methodik für die Definition von Steuerungsgrößen und Zielwerten sowie
- einem Aktionsplan für die Definition von Zielen und Maßnahmen.
Um sich optimal an den internen Kundenbedürfnissen auszurichten, führt SICK jährlich eine Analyse der Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die gesamte Controllerarbeit durch. Das Prozessmanagement im Controlling bei SICK orientiert sich am Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC), das leicht angepasst wurde.
Hohe Bedeutung einer aktiven und lernenden Controlling-Community
Im Rahmen der weltweiten SICK-Controlling-Community sind Statements zum Controlling, eine SICK-Controlling-Toolbox und ein eigenes Logo zur Unterstützung des Controlling-Leitbildes entwickelt worden. Die Ergebnisse sind in einem gemeinsamen Handbuch in Deutsch und Englisch festgehalten. SICK fördert aktiv den internen Netzwerkgedanken im Controlling, da die gemeinsame Ausrichtung, die Durchsetzung von Prozessen sowie die gemeinsame Entwicklung von Kompetenzen in einer dezentralen Organisation wie SICK einen regelmäßigen und strukturierten Austausch erfordert. Zur weiteren Professionalisierung und Weiterentwicklung des Controllings fördert SICK die aktive Auseinandersetzung mit „Blick nach draußen“. Das Unternehmen engagiert sich in mehreren Arbeitskreisen des ICV und nutzt intensiv darüber hinaus den Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen im Rahmen des
Horváth & Partners CFO Panels.
Das Unternehmen
SICK zählt als Hersteller von Sensoren und Sensorlösungen für industrielle Anwendungen weltweit zu den Technologie- und Marktführern in der Fabrik-, Logistik- und Prozessautomation. Das 1946 gegründete Unternehmen mit Stammsitz in Waldkirch im Breisgau ist heute mit rund 6.100 Mitarbeitern mit zahlreichen Tochtergesellschaften, Vertretungen und Beteiligungen in mehr als 40 Ländern präsent und erzielte 2012 einen Konzernumsatz von 971 Mio. EUR.
Autor:
Dipl.-Kfm. Mike Schulze ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel.
