Aufgaben, Instrumente und Kennzahlen im HR-Controlling

Lehmann: Zu den Aufgaben des HR-Controllings. Was sollte aus Ihrer Sicht das HR-Controlling leisten?

Kast: Das HR-Controlling sollte zwei Zielsetzungen erfüllen: zum einen die internen Kennzahlen zu erfassen, die für das Personalmanagement des jeweiligen Unternehmens auch wichtig sind, immer in Anlehnung an die unternehmensstrategischen Zielsetzungen. Und zum anderen sollte es die Benchmarks nach außen zum Markt erfassen: Wo steht die Personalarbeit im Vergleich zu anderen Unternehmen?

In der internen Funktion müssen dazu Kennzahlen aus der strategischen Zielsetzung des Unternehmens abgeleitet werden. Und das können nicht immer nur quantitative Kennzahlen sein. Das sollten auch Kennzahlen zu Aspekten sein wie:

• Wo will das Unternehmen mit der Personalfunktion hin? Hier kann z. B. der Beitrag der Personalfunktion gemessen werden, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu platzieren (Unternehmensranking).
• Wie  sehen die Talentmanagement-Ressourcen im Unternehmen aus, auf allen Ebenen, in allen Funktionsgruppen und in allen Altersgruppen? 
• Und wie weit hat es die Personalfunktion geschafft, diese Talentmanagement-Ressourcen für das Unternehmen sichtbar und nutzbar zu machen? Konkret: Wie viele Führungspositionen werden aus eigenen Reihen besetzt?

Das sind Kennzahlen, mit denen die Personalfunktion wirklich zukunftsorientierte Personalpolitik machen und auch den Beitrag nachweisen kann, den man für die Zukunftssicherung des Unternehmens in Richtung Führungs- und Fachkräfte geleistet hat. Es bedarf einer intensiven strategischen Ausrichtung der Personalarbeit in Zukunft auf die Ressourcen-Bereitstellung von Fach- und Führungskräften sowie Nachwuchskräften im Unternehmen. Da hat eine Personalabteilung gerade vor dem Hintergrund des heutigen Fachkräftemangels am Markt eine riesige Chance, ihren Beitrag entsprechend zu verdeutlichen.

Und zum Zweiten: Im externen Bereich ist es heute für ein Unternehmen wichtig, eben aufgrund der Nachwuchsmangelsituation am Markt sich als ein attraktiver Arbeitgeber darzustellen, damit es gelingt, viele potenzielle Bewerber auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen. Dazu können Arbeitgeber-Wettbewerbe eine sehr hilfreiche Rolle spielen. Nach einem solchen Benchmark-Vergleich weiß das Unternehmen, wo es steht, und hat durch eine entsprechende Auszeichnung auch die Chance, ein attraktives Employer Branding am Markt zu generieren. Das wären die zwei Aufgaben, die ich für das HR-Controlling sehe.

Lehmann: Kommen wir zu den Kennzahlen: Die klassischen Kennzahlen, die man aus dem HR-Bereich kennt, sind ja eher harte Kennzahlen, wo es auch z. B. um Fluktuationsraten geht. Aber Sie sprechen jetzt ganz andere Vergleichsmaßstäbe an. Gibt es hier schon sowohl aus den älteren Kennzahlen als jetzt auch bei den neuen Anforderungen allgemein akzeptierte Standards? Und braucht man diese oder sollte das jedes Unternehmen je nach seiner Zielsetzung individuell handhaben?

Kast: Wenn wir über Controlling-Standards im Personalbereich sprechen, müssen wir leider feststellen, dass es diese Standards nicht gibt. Es gibt die verschiedensten Ansätze und Modelle, die auch von den verschiedensten Organisationen gefördert worden sind. So hat ja vor zwei Jahren der HPI (Human Potential Index), vom Bundesarbeitsministerium in Abstimmung mit 130 Unternehmen entworfen, große Schlagzeilen gemacht, konnte sich aber am Markt nicht durchsetzen, genauso wenig wie die Saarbrücker Formel von Prof. Christian Scholz oder Initiativen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Das Fazit muss lauten, dass wir derzeit keine andere Chance haben, als dass die Personalfunktion in Abstimmung – ich empfehle, in enger Abstimmung – mit dem Controlling-Bereich des Unternehmens sich an Kennzahlensystemen anlehnt, die im Unternehmen akzeptiert sind. Auf der Basis der im Unternehmen gesprochenen Kennzahlensprache ist eine Systematik zu entwerfen, die im Unternehmen auch verstanden wird. Hierzu sollte die Personalfunktion in enger Abstimmung mit dem Controlling unternehmensspezifische Kennzahlen erarbeiten, die den Wert der Personalfunktion an sich als auch die Leistungen, die aus der Personalfunktion heraus gezeitigt werden, einheitlich im Unternehmen darstellen zu können. Das könnte z. B. ein Balanced-Scorecard-Verfahren sein, wenn es im Unternehmen eine Balanced Scorecard gibt. Nach meinen Eindrücken gibt es das mittlerweile in sehr vielen Unternehmen, sodass hier die Personalfunktion eine sehr gute Möglichkeit hat, ihr Leistungsspektrum mit den entsprechenden quantitativen wie auch qualitativen Kennzahlen darzustellen. Nebenbei kann die HR-Funktion hier noch das Controlling-Ressort als Verbündeten gewinnen.

Interviewpartner:

Rudolf Kast ist Inhaber der Beratung für Personalmanagement und Karriereentwicklung KAST. DIE PERSONALMANUFAKTUR. Zuvor war er 15 Jahre lang Personalleiter bei der SICK AG. Er ist außerdem im Vorstand des Demografischen Netzwerks (DNN).Die Redaktion der Fachzeitschrift „PersonalMagazin“ kürte ihn mehrfach zu den „40 führenden Köpfen im Personalwesen“, die sie alle zwei Jahre auswählt.

Die Fragen stellte Günther Lehmann, Chefredakteur Controlling von Haufe-Lexware.