Regulierung und Digitalisierung als Treiber
Was bringt die Banken in diese Defensivhaltung? Für die DekaBank, dem Wertpapierhaus der Sparkassen, wie auch für die meisten anderen Banken, spielen vor allem zwei Faktoren eine entscheidende Rolle.
Regulierung treibt die Kosten und schränkt Geschäftsmodelle ein
Auf der einen Seite sehen sich die Banken einer zunehmenden Regulierung durch die Aufsicht auf nationaler und europäischer Ebene ausgesetzt. Derzeit sind es mehr als 200 Regulierungsvorhaben, mit denen sich Banken befassen müssen. Diese extremen Anforderungen erhöhen die Komplexität von Prozessen und verursachen erhebliche Zusatzkosten - dieses Jahr sind es bereits rund 100 Millionen Euro mehr als noch vor ca. 5 Jahren. Die Regulierungen sorgen zudem dafür, dass bestimmte Geschäftsmodelle nicht mehr in dem früheren Umfang oder gar nicht mehr funktionieren. Während noch vor kurzem einige Häuser eine Eigenkapitalrendite von 25 % anvisiert haben, sind diese heute froh, wenn sie überhaupt zweistellig ist.
Digitalisierung ermöglicht Konkurrenz durch Direktbanken und FinTechs
Auf der anderen Seite treibt der Digitalisierungstrend traditionelle Bankhäuser in eine Defensivposition. Die Zahl der Direktbankkunden in Deutschland ist seit 2000 durchschnittlich um 11 % pro Jahr gestiegen. Bereits heute werden mehr als 60 % der Interaktionen zwischen Kunde und Bank online abgewickelt. Dieser Trend wird durch FinTechs, den digitalen Start-ups im Bankengeschäft, verschärft. Zwar wird ein großer Teil der weltweit über 3.000 FinTechs nicht überleben, u. a. weil ihnen der Kundenzugang fehlt. Doch die wenigen, die es alleine oder mit Partnern schaffen, werden die traditionelle Bankenwelt ernsthaft attackieren und auch verändern.
Um auf diese deutlichen Veränderungen im Kundenverhalten und in der Wettbewerbslandschaft zu reagieren, investieren Banken massiv in die Digitalisierung. Dies umfasst sowohl die Digitalisierung der bestehenden Geschäftsmodelle als auch die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle, u. a. durch Engagement bei FinTechs.
Die neue Kundenreise als Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung
Die „Kundenreise“, d. h. die Kontaktpunkte des Kunden mit Finanzdienstleistern, sieht heute anders aus als noch vor wenigen Jahren: Suchmaschinen und Vergleichsportale stehen immer häufiger am Anfang dieser Reise. Sie schaffen mehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Auch Beratung findet zunehmend automatisiert statt. Und immer seltener erfolgt der Abschluss vor Ort in der Filiale. So muss heute niemand mehr zur Post oder Bankfiliale, um sich für die Kontoeröffnung zu identifizieren, sondern kann das unkompliziert online erledigen. Zur Klarstellung: Beratung vor Ort wird immer gefragt sein. Offen ist nur: von wie vielen Kunden und sind diese auch bereit, dafür zu zahlen? Sicher ist: es werden weniger sein als heute. Je vertrauenswürdiger die digitalen Player und Plattformen werden, desto schneller wird sich der Trend auswirken. Im Ergebnis steht jetzt schon fest: die Kundenschnittstelle wird immer mehr von neuen Wettbewerbern besetzt (s. Abb. 1 in der Bilderserie). Die große Herausforderung der Banken liegt somit darin, die eigenen Produkte und Prozesse ähnlich komfortabel für Kunden (im Alleingang oder in Kooperation) zu gestalten und dieses mit der eigenen Glaubwürdigkeit zu verbinden. Denn nur diejenigen, die beide Dimensionen „Vertrauen“ und „Komfortabilität“ vereinen, werden den Kunden gewinnen und langfristig halten können.
Strategische Antworten der DekaBank
Wie viele andere Banken hat auch die DekaBank als erste Reaktion auf die skizzierten Herausforderungen drastisch Kosten gesenkt - und das mit Erfolg. Aber reicht das langfristig? Die Antwort von Herrn Martens ist ein klares Nein. Der Blick in andere Branchen zeigt, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln müssen - eine reine Kostensenkung hilft dauerhaft nicht, die Ertragsbasis muss kontinuierlich ausgebaut werden.
Um weiterhin langfristig erfolgreich zu sein, wurden daher zunächst auf Grundlage von Trendanalysen für jedes Geschäftsfeld (Wertpapiere, Kapitalmarkt, Immobilien und Finanzierung) Wachstumschancen und -risiken aufgezeigt. Basierend auf dem Status Quo-Geschäftsportfolio und einem Plan-Szenario für 2017 wurde eine Projektion für 2020 skizziert, wenn keine Veränderungen am Geschäftsportfolio erfolgen würden. Im Anschluss wurden fünf alternative Szenarien durchgespielt - von Wachstum durch Akquise bis hin zu einer grundlegenden Anpassung des Geschäftsmodells - um das zukunftssicherste aller Geschäftsmodelle zu bestimmen.
Eigenkapital als zentraler Engpassfaktor
Dieses geschah unter besonderer Berücksichtigung eines Faktors, der bei allen Banken weitaus stärker als früher zum Engpassfaktor geworden ist: dem Eigenkapital. Aktivitäten werden daher sowohl am Ergebnisbeitrag als auch am Kapitalbedarf gemessen und verglichen. Das Eigenkapital ist damit Ausgangspunkt für
- strategische Debatten,
- die Priorisierung von Ressourcen und
- die Bewertung von neuen Ideen, die ständig gefordert und gefördert werden.
Denn nach Auffassung der DekaBank gehört nur agilen Organisationen mit überzeugenden Strategien für den Kunden die Zukunft.
