Reporting-Revolution – Was genau bedeutet der digitale Wandel für das Reporting wie wir es kennen?
Die digitale Transformation wird laut der aktuellen CFO-Studie (2017) von Horváth & Partners als eine der Top-3-Herausforderungen für die Finanzorganisation gesehen (S. Abb 1 in der Bilderserie). Horváth & Partners hat sich mit dem Einfluss der Digitalisierung auf den Finanzbereich beschäftigt und eine Reporting Vision 2025 entwickelt. Neue Technologien erlauben es, alle relevanten Daten an einem Ort zu bündeln. Finanzielle und funktionale Daten können durch externe Datenquellen angereichert werden und bieten eine völlig neue Art von übergreifender Datentransparenz im Unternehmen (Vgl. Abb. 2 in der Bilderserie. Ebenso wird sich die Interaktion mit dem Nutzer durch Sprachsteuerung und der Nutzung von mobilen Endgeräten stark verändern - „Der klassische PDF-Bericht sollte damit passé sein“ resümierte Dr. Isensee. Ein weiterer großer Einfluss wird von den Möglichkeiten zur Automatisierung ausgehen.
- Zum einen wird durch eine automatisierte Erstellung und Verteilung von Berichten durch Robotics die Effizienz im Reporting stark erhöht.
- Zum anderen kann auch die Entscheidungsfindung im Unternehmen optimiert werden, indem künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen das Reporting um automatisierte Maßnahmenvorschläge ergänzen und einfache Entscheidungen selbstständig getroffen werden.
Doch welche neue Technologie stiftet wirklich Nutzen? Dr. Johannes Isensee empfahl, digitale Veränderungen auf drei ausschlaggebende Kriterien zu überprüfen:
- Bietet die Maßnahme einen analytischen Mehrwert?
- Steigert die Maßnahme die Effizienz?
- Sind alle Veränderungen auf den Nutzer hin ausgerichtet?
Werden diese Kriterien beachtet, steht der Digitalisierung nichts entgegen und der CFO-Bereich kann eine Vorreiter-Rolle im Unternehmen einnehmen.
Von Excel zu Predictive Analytics - Wie kann der Wandel zum Digital Reporting angegangen werden?
Betrachtet man das Reporting im Hinblick auf die rasante Entwicklung von Märkten und Geschäftsfeldern, so lässt sich sagen, dass viele Unternehmen den Handlungsbedarf erkannt haben. In der breiten Unternehmenspraxis ist der technologische Wandel im Reporting jedoch noch nicht angekommen.
Um mit dem eigenen Reporting aufzuholen, muss eine neue, digitale Philosophie etabliert werden. Lange Zeit galt das Credo „Online first“. Heute sollte jedoch gelten, dass Berichte primär auf kleinen Endgeräten angezeigt werden. Eine Desktop-Version ist nicht mehr als ein Nebenprodukt. Weiter sollte das Reporting konsequent auf Self-Service ausgerichtet sein. Ziel ist, dass der mündige Manager jederzeit die notwendigen Informationen selbst findet. Ein Unternehmen muss jedoch nicht direkt ein vollständiges Digital-Reporting-Konzept umsetzen. Dr. Isensee empfahl mit kleineren Schritten und der Einführung einzelner Ziele zu beginnen und konsequent die Weiterentwicklung des Reportings zu verfolgen.
Als erste Entwicklung bietet sich ein Self-Service-Dashboard mit entsprechenden entscheidungsunterstützenden Funktionen an. Die Basis dafür sollte ein sog. „Single Point of Truth“ sein: Ein zentraler Datahub, der alle internen Daten funktionsübergreifend bündelt und ggf. durch externe und Predictive-Daten ergänzt. Zusätzlich können die vorhandenen Prozesse auf Optimierungspotenziale durch Robotics untersucht werden. Mit Robotic Process Automation (RPA) lassen sich bereits hohe Effizienzgewinne realisieren. Dr. Isensee berichtete, dass bspw. bei der Befüllung einer Excel-Mappe (Download, Aufbereitung und Einfügen der Daten) die benötigte Zeit von zehn Arbeitstagen auf wenige Stunden verkürzt werden konnte.
Entscheidet sich eine Organisation zur Einführung eines Digital Reportings müssen zusätzlich die personellen und kulturellen Veränderungen berücksichtigt werden. Durch die fortschreitende Automatisierung und die dadurch erzielten Effizienzgewinne wird sich auch die Rollenverteilung innerhalb der CFO-Organisation verändern. Langfristig werden im Reporting weniger FTE eingesetzt und auch das benötigte Skillset wird sich wandeln. Die Bedeutung von Business Partnering, Governance und Data Science steigt.
Der technologische Wandel muss von einem kulturellen Wandel im gesamten Unternehmen begleitet werden
Um diesen Wandel erfolgreich im Unternehmen zu verankern, ist ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiter notwendig. „Erfolgreiche Transformation basiert auf den Führungskräften und Mitarbeiter der Organisation“ erklärte Jürgen Marschik und zeigte auf, welche Kriterien für den Change-Prozess im Unternehmen beachtet werden müssen. Da Change Management ein in jedem Unternehmen sehr individueller Prozess ist, gibt es dafür keine standardisierte Lösung. Der Ansatz von Horváth & Partners bietet jedoch ein Framework zur Orientierung um den kulturellen Wandel erfolgreich im Unternehmen zu begleiten (S. Abb. 3 in der Bilderserie).
Die erste Frage, die man sich stellen muss, ist: „Wo bin ich und wo will ich hin?“. Referent Marschik empfahl eine iterative Erarbeitung eines Zielbilds: Auf Basis der Antwort der genannten Frage muss erarbeitet werden, welche Elemente adressiert werden müssen und welche Maßnahmen dazu nötig sind. Wichtig hierbei ist, dass immer der Mitarbeiter im Fokus der Überlegung steht. Horváth & Partners verwendet hierzu die Methode der vier Change-Hebel um eine nachhaltige Kulturänderung zu erreichen.
- Es muss dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter den Sinn ihrer Aufgabe erkennen und diese auch erfüllen wollen („Ich will“).
- Direkt damit verknüpft muss der Mitarbeiter auch befähigt sein, die notwendigen Dinge zu tun. Hierzu gehört, dass der Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten und Tools besitzt („Ich kann“),
- aber auch die prozessuale Legitimation dafür erhält („Ich soll“).
- Auf den letzten Hebel weist Marschik besonders hin: „Kulturen müssen vorgelebt werden“. Wenn die Führungskräfte die neuen Prozesse und Regeln nicht beachten, ist ein nachhaltiger Change nicht zu erreichen („Ich darf“).
Abschließend betont Jürgen Marschik ein oft diskutiertes Thema: Das Change Management muss Teil eines Projektes sein. Um einen erfolgreichen Wandel des Mindsets zu erreichen, muss das Change Team sichtbar und als Teil des Projektes organisiert sein „Change passiert nicht neben dem Projekt - und das Projekt passiert nicht neben dem Change - sondern es passiert nur zusammen!“.
Digitalisierung im Reporting - Chance oder Risiko?
Es zeigt sich, dass ein „Weiter so“ keine Option für das Reporting und den gesamten CFO-Bereich ist. Die Chancen zur Steigerung des Wertbeitrags, der Effizienz und auch der Attraktivität des CFO-Bereichs überwiegen die Risiken bei weitem. So gilt es, die digitalen Herausforderungen zu erkennen und aktiv mit Hilfe von Change Management anzugehen um das Reporting fit für die digitale Zukunft zu machen.
