Die Schritte der Altana AG in Richtung Digitalisierung
Die konkrete Ausgestaltung der digitalen Agenda erfolgte in einem gleichermaßen pragmatischen wie auch strukturierten 5-stufigen Prozess.
- In der Vorbereitungsphase entstand zunächst eine „digital landscape“ als gemeinsame Basis für die Bearbeitung im Team.
- Hier stand die Identifikation von use cases im Mittelpunkt, um schnell einen unmittelbaren Geschäftsbezug zu erreichen.
- Die Priorisierung und Fokussierung auf eine kleinere Anzahl bearbeitbarer use cases war Gegenstand der dritten Stufe.
- Schließlich wurde das konkrete Vorgehen sowie die dafür notwendige Basis in einer digitalen Roadmap beschrieben.
- Die Bearbeitung und Implementierung bildet schließlich die letzte Stufe.
In diesem Zusammenhang betonte Stefan Genten den engen Bezug der Aktivitäten zu konkreten Business Opportunities der Altana Geschäftsbereiche und Funktionen als wichtigen Erfolgsfaktor. Als Treiber der Digitalisierung sind für Altana insbesondere Advanced Analytics, Automatisierung sowie die Harmonisierung und Digitalisierung von End-2-End Prozessen von Bedeutung.
Digitale Transformation ist mehr als IT und muss unternehmensspezifisch aufgesetzt werden
Markt- und kundennahe Geschäftsbereiche sowie aktiv gelebtes dezentrales Unternehmertum sind wesentliche Säulen des erfolgreichen Wachstums von Altana. Gleichzeitig stellt die daraus historisch gewachsene dezentrale IT-Landschaft bei Altana eine besondere Herausforderung dar. Stefan Genten betonte, dass die Einführung harmonisierter Datenstrukturen und Systemlandschaften sowie neu zu entwickelnde Fähigkeiten & Verhaltensweisen, wie zum Beispiel agile Arbeitsmethoden und mathematisch-statistische Kenntnisse immens wichtige Bausteine für eine erfolgreiche digitale Transformation seien.
Digitale Transformation sollte nicht primär ein IT-Thema sein, sondern unmittelbar mit Geschäftsopportunitäten und Business Cases verbunden sein. Der organisatorischen Verankerung kommt daher besondere Bedeutung zu. Als für Altana optimale „Governance“ für die Digitalisierung wurde ein hybrider Ansatz gewählt, der die Vorteile eines zentralisierten Center-of-Excellence-Modells mit der Marktnähe einer reinen Einbettung in den Geschäftsbereichen verbindet. Diese organisatorische Aufstellung führe zu einer engen Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten mit kundennahen use cases und den digitalen Expertenfunktionen, die das erforderliche Know-how divisionsübergreifend optimal einsetzen können. Altana-weite Transparenz und konkretes „Sponsorship der Business Stakeholder“ werden so ideal verbunden. Die Steuerungs- und Führungsrealitäten bei Altana werden so im Digitalisierungsansatz aufgenommen, wesentliche Projekte werden durch einen gemeinsame Projektpriorisierungs- und management-Ansatz für IT- und Digitalisierungsprojekte koordiniert vorangetrieben.
Bündelung der Aktivitäten zur Weiterentwicklung des CFO-Bereichs in der „Finance Roadmap“
Über die Digitalisierung hinaus hat Altana eine langfristige Entwicklungsagenda auf den Weg gebracht, die alle wesentlichen strategischen Initiativen zum weiteren profitablen Wachstum und zur zukunftsfähigen Aufstellung bündelt. Darauf aufbauend wurde im globalen Finance Leadership Team von Altana die sogenannte „Finance Roadmap“ entwickelt, die den Entwicklungsweg der CFO-Organisation zu weiter gesteigerter Effektivität („impact auf das Geschäft“) und Effizienz beschreibt und in konkrete Transformationsinitiativen überführt. Digitalisierung ist dabei ein wesentliches wenn auch nicht alleiniges Motiv für die Veränderung. Ausgehend von einer gemeinsam entwickelten Finance Mission wurde die Veränderungsagenda als gemeinsame Aktivität des CFO-Führungsteams aufgesetzt. Durch die Zusammensetzung wurden sowohl die Interessen der Geschäftsbereiche als auch die übergreifende Sicht der zentralen Funktionsleiter berücksichtig, Finance Transformation bei Altana, erklärte Genten, sei damit ein sehr geschäftsnaher und pragmatischer Ansatz, in dem die Top-Führungskräfte bewusst Themenverantwortung für die Veränderung auch jenseits ihrer Linienverantwortungsbereiche und Geschäftsbereiche übernähmen.
Innerhalb des Gesamtprogramms „Finance Roadmap“ sind die einzelnen Veränderungsprojekte in vier wesentliche Aktivitätenfelder strukturiert:
- Weiterentwicklung der Steuerung; Fokus auf Verbesserung der marktbezogenen und strategischen Steuerung sowie funktionale Steuerungsoptimierung, wie bespielsweise in den Bereichen Innovationsmanagement, IT sowie Digitalisierung der Capex-Steuerung.
- Finance Target Operating Modell, einschließlich der funktionsübergreifenden End-2-End-Prozessharmonisierung sowie der Anpassung von Rollen & Verantwortungen;
- Weiterentwicklung der globalen Altana Finance Community sowie Personalentwcklung; hier werden zukünftige Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter in Finanzen & Controlling in einem zunehmend „digitalisierten“ Umfeld für Altana konkretisiert, das Business Partnering weiter gestärkt sowie der best practices exchange in der Gesamtcommunity entwickelt.
- IT-Transformation, die sowohl die zukünftige Ausrichtung der ALTANA IT in Gänze als auch die direkt Finance- & Controlling bezogenen Systemwelten umfaßt.
Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung für Finance & Controlling
Aus Sicht von Stefan Genten ergibt sich aus der zunehmenden Digitalisierung ein breites Chancenpotenzial für eine verbesserte Unterstützung durch Finanzen/Controlling. So wird beispielsweise die Steuerung an der Kundenschnittstelle durch Real-Time-Anwendungen erleichtert. Ebenso sieht Genten viele Anwendungsfälle für eine Optimierung der Supply Chain sowie im Working Capital Management. Wesentliche Veränderungen werden sich auch im Risk Management, dem Einsatz von Advanced Analytics sowie einem zunehmenden Trend zu Self-Service-Lösungen für das operative Management ergeben.
Für das Controlling erwartet Stefan Genten einen nochmals stärkeren Bedarf, enger an das Business heranzurücken oder gar zu dessen integralem Bestandteil zu werden. Technische Möglichkeiten schaffen kapazitative Freiräume dafür, die von den Controllern dann auch genutzt werden sollten. Der Kompetenzausbau in Analytics und IT-nahen Skills sowie die Verhaltens- und Geschäftsverständnis-Dimensionen seien Voraussetzungen dafür, diese ausgebaute Business Partner Rolle auch wirklich wahrzunehmen. Bei allen Digitalisierungs- und Automatisierungstendenzen betont Genten, dass auch zukünftig Intuition und Erfahrungswissen der Controller bei der Bewertung von Daten und Business Cases von wesentlicher Bedeutung bleiben werden.
Nicht alles verändert sich im Controlling mit der Digitalisierung
Für Stefan Genten sind die neuen Möglichkeiten, die sich durch die Digitalisierung im Bereich Controlling ergeben, eine hervorragende Weiterentwicklung. Vielfach können datenbasierte Steuerungsansätze unterstützt werden oder Standardaufgaben automatisiert werden, von denen CFOs und Controller vor wenigen Jahren noch nicht zu träumen wagten. Gleichwohl bleibt Controlling ein „menschlicher Prozess“, der von der Interaktion zwischen Manager und Controller lebt. Dies könne nicht durch Automatisierung ersetzt werden. Komplexitätsreduktion, De-biasing, Business Partnering im Dialog sowie Prozessorientierung und Qualitätssicherung bleiben auch im digitalen Zeitalter wichtige Fundamente für die Controllerarbeit. Daher werden, so Genten‘s Fazit, wichtige Teile der Funktion des Controllers auch zukünftig erhalten bleiben. Ob dieser in Zukunft auch noch „Controller“ heißen wird, ist indes eine andere Frage.
Das Unternehmen
Das Spezialchemieunternehmen Altana AG ist eine strategische Management-Holding mit vier Geschäftsbereichen, die eigenständig am Markt auftreten. Die Unternehmensgruppe bietet Speziallösungen für Lackhersteller, Lack- und Kunststoffverarbeiter, Druck- und Verpackungsindustrie, die Kosmetikbranche sowie die Elektroindustrie an. Als B2B-Unternehmen mit 2,2 Milliarden Euro Umsatz und rund 6.000 Mitarbeitern stehen der Altana AG die Vorzüge eines großen multinationalen Unternehmens in Bezug auf finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung. Gleichzeitig sieht sich die Altana AG kulturell aber auch als unternehmerisch agierender Mittelständler, der agiles Handeln fördert und Entscheidungen unbürokratisch und schnell trifft.
