„Vom CFO wird erwartet, Performance zu steigern und aktiv zu managen.“

Der Interviewpartner

Thomas Ketelhut ist CFO der Photonics Systems Group. Der Wirtschaftsingenieur begann seine berufliche Entwicklung im Controlling der Heidelberger Druckmaschinen AG, die ihn bis zum Leiter Business Controlling führte. Danach orientierte er sich breiter in die kaufmännische Gesamtverantwortung als CFO im internal tätigen Maschinenbau in verschiedenen Stationen in Deutschland, Frankreich und der Schweiz. Er sieht den Fokus der CFO Rolle in einer stark geschäftsorientierten Ausrichtung.  

Das Interview führte Laura Schlecht, Center for Performance Management & Controlling an der Frankfurt School of Finance and Management.

Das Interview

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Anforderungen an einen CFO im Private Equity Umfeld und warum?

Wie bei jeder anspruchsvollen Position muss der CFO in den operativen und strategischen Themen sattelfest sein. Außerdem ist er im Private Equity-Umfeld häufig beim Cash Management / Working Capital Management sehr viel stärker gefordert. Schließlich muss er auch in komplexen Situationen, die sich eigentlich immer aus den vielen parallellaufenden Aktivitäten ergeben, den Überblick behalten und klare Priorisierungen vornehmen. Zusammenfassend könnte man sagen, dass der CFO in einem Private Equity Investment eher Generalist als ‚nur‘ Herr der Zahlen ist.   

Welche Elemente des Performance Managements sind in einer Private Equity Beteiligung besonders relevant und warum?

Aus meiner Sicht geht es hier um drei Aspekte von Performance Management:

1. Hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung von Maßnahmen und Projekten, da im Hintergrund immer ein Exit-Szenario mit kurz- bis mittelfristigem Zeithorizont steht.
2. Finanzielle Performance, da für das zentrale Ziel der Wertsteigerung ein kontinuierliches Wachstum, organisch oder durch Zukäufe, gefordert ist.
3. Prozess-Performance, bei der über intelligent gewählte KPIs sämtliche Unternehmensprozesse effizient gesteuert werden.

Für einen erfolgreichen Exit, der mit jedem Private Equity Investment verfolgt wird, müssen diese drei Elemente am Ende perfekt zusammenwirken.

Warum und inwiefern ist aus Ihrer Sicht gerade der CFO Bereich-im Private Equity-Umfeld besonders relevant?

Die finanzielle Performance bildet seit jeher den Kern, der dem Verantwortungsbereich des CFOs zugeschrieben wird. Dabei genügt es im Private Equity Umfeld aber nicht diese Performance zu analysieren und transparent zu machen. Vielmehr wird vom CFO erwartet, Performance zu steigern und aktiv zu managen. Hierbei nimmt der CFO-Bereich meiner Meinung nach die Rolle eines „Performance Enablers“ ein, indem er Werkzeuge und Kennzahlen definiert, die die relevanten unternehmensspezifischen Stellgrößen und ihre Wirkung transparent machen. 

Wie gelingt die Transformation vom CFO zum Chief Performance Officer aus Ihrer Sicht? Welche Ratschläge können Sie anderen CFOs an die Hand geben?

Sicherlich geht es dabei einfach um eine stärker unternehmerische Interpretation der CFO-Rolle. Der CFO darf nicht nur bis zur eigenen Bereichsgrenze schauen, sondern muss die Stellhebel für die Zielerreichung insgesamt erkennen, finden und transparent gestalten, ohne die Prozesse selbst steuern zu wollen. Aus meiner Sicht deckt sich dieser Aspekt hochgradig mit den Zielen der vielen Digitalisierungs-Initiativen. Im Private Equity Umfeld liegen diese meist in der Verantwortung des CFOs, sollten aber nicht zur ‚Profilierung‘ des eigenen Bereichs eingesetzt werden, sondern ebenfalls das unternehmerische Gesamtinteresse verfolgen, indem sie alle Funktionsbereiche und deren Prozesse umfassen.

Sehen Sie in Ihrer Rolle als CPO neue Trends im Bereich Private Equity, von denen Controller und CFOs in anderen Branchen lernen könnten?

Es gibt einen weiteren Aspekt der Unternehmensperformance, dem häufig nicht viel Aufmerksamkeit gewidmet wird, der aber gerade in einem Buy and Build-Projekt ausgeprägt als Enabler oder als Bremser wirken kann. Hierbei geht es um die Qualität der Führung und die Zusammenarbeit im Führungsteam. Der grundsätzliche Zusammenhang zwischen der Qualität der Führung und den Unternehmensergebnissen ist unbestritten. Bei der Bewertung des konkreten Beitrags wird es allerdings schwieriger. Persönlich gehe ich davon aus, dass dieser Faktor in Zukunft deutlich an Gewicht gewinnen und im Idealfall durch entsprechende Methoden auch bewertbarer und messbarer werden wird. 

Herr Ketelhut, herzlichen Dank für diese interessanten Erkenntnisse.

Von Best Practice lernen: Was macht modernes Controlling aus? Dieses Interview entstand im Rahmen des Controlling & Performance Management Dialog in Frankfurt. Im Fokus der Veranstaltung standen Unternehmenssteuerung im Private Equity Umfeld, der Wandel vom Pipeline- zum Plattformmodell, Optimierungsbedarfe in Lieferketten sowie die Balance zwischen Performance- und Risiko-Management.