Der digitale Wandel betrifft längst nicht mehr nur die IT-Branche. Obwohl sich in den vergangenen zehn Jahren das Verständnis über die Anforderungen an einen Controller stetig gewandelt hat, wird der Controller der Zukunft größtenteils andere Aufgaben zu bewältigen haben. Grund dafür ist vor allem die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit. Digitalisierung, Standardisierung, Automatisierung und Analytics sind dabei zentrale Begriffe.
Digitalisierung ist nicht nur technisch, sondern auch kulturell
Wo bislang Zielorientierung und Accountability von bedeutendem Interesse waren, um Unbeständigkeiten erfolgreich meistern zu können, werden in Zukunft auch konstruktive Kritik und „das bessere Argument“ sowie Transparenz und offener Informationsaustausch mit einfließen. Die Entwicklung zu einer sogenannten effektiven Controlling-Kultur im Unternehmen, wie sie bereits bei RWE praktiziert wird, erfordert die Implementierung folgender Faktoren:
- Debatten sollten nicht auf persönlicher Ebene geführt werden, besser wären beispielsweise geheime Abstimmungen.
- Controller müssen über den Tellerrand hinaus denken.
- Verschiedene Perspektiven sollten berücksichtigt werden.
- Auch Gegenargumente sollten in Betracht gezogen werden.
- Fehler sind zu fokussieren und
- Entscheidungsprozess zu formalisieren.
Der wesentliche Teil eines Controlling-Prozesses, wie beispielsweise das interne Reporting oder die Budgetierung, wird im Laufe der nächsten Jahre fast vollständig standardisiert werden. Globale Standards verstärken dabei auch den Trend des Outsourcings.
Bislang haben Controller ihre Entscheidungen weitestgehend auf Basis von Kennzahlen getroffen. Zukunftstrends allerdings zeigen, wie wichtig der auch Einfluss von Effektivität auf die Entscheidungsfindung sein wird (Abb. 1 in der Bilderreihe). Noch bedeutender werden für die Aufgabenbewältigung nur die Informationssysteme sein.
Digitalisierung macht Controller überflüssig
In den kommenden Jahren wird die Planung eine Kombination aus nur noch einigen wenigen Prozessen und neuen Formen des Unternehmensdialogs sein, so Schäffer. Zum einen werden die Ziele der Manager auf Grundlage von Prognosen, Werttreiberbäumen und Benchmarks festgelegt werden. Zum anderen werden neue Formen des Unternehmensdialoges, wie z. B. das Campus-Konzept, mit einfließen. Auch die Koordination wird sich zunehmend verändern. Angestrebt wird eine weitestgehend automatisierte Aufspaltung von Zielen in kleinere Ebenen, möglichst durch die Verwendung von werttreiberbasierten Modellen. Zudem kommt eine Umstellung der Koordination auf eine Einzelfallbetrachtung sowie die vermehrte Fokussierung des Managements auf Entwicklungsmaßnahmen.
Ein weiterer Aspekt in der Veränderung der Planung im digitalen Zeitalter ist die Prognose. Diese versteht sich als umfängliche Nutzung von Predictive Analytics im Controlling. Die Prognose ist ein überwiegend automatisierter und unvoreingenommener Prozess. Sollte es erforderlich sein, kann zusätzlich auch die preskriptive Analyse eingesetzt werden. Schäffer machte in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, dass es Pioniere durch die Anwendung dieser Punkte bereits geschafft hätten, den Planungsprozess von mehreren Monaten auf zwei bis vier Wochen zu verkürzen.
Zum Schluss seines Vortrags benannte der Referent eine Agenda für den zukünftigen Controller in Zeiten der Digitalisierung (Abb. 2 in der Bilderreihe). Diese besteht aus acht Anweisungen:
- Investiere in Daten- und Systemqualität,
- Ermögliche Management,
- Mache Steuerung agiler,
- Mache Controlling schlanker,
- Sei ein Businesspartner,
- Fördere Analytics,
- Entwickle neue Skills,
- Herausforderungen bestimmen die Denkweise des Controllers.
Um die digitale Transformation meistern zu können, müssen Controller dabei beide Denkweisen, die alte und etablierte sowie die neue herausfordernde, ins Gleichgewicht bringen und auf das Geschäftsmodell ihres Unternehmens abstimmen.
