Controlling-Prozessmodell als Ausgangsbasis
Aktuelle Studien zeigen, dass Unternehmen mit einem prozessorientierten Controlling nicht nur effizienter, sondern auch effektiver sind. Diese Unternehmen erbringen die Controllingleistungen mit einer höheren Ergebnisqualität und Kundenzufriedenheit bei gleichzeitig geringerem Personaleinsatz und damit niedrigeren Kosten. Im Rahmen des diesjährigen
Stuttgarter Controller-Forums zeigte Jens Gräf, Principal der Horváth & Partner GmbH, den Teilnehmern auf, wie das Controlling durch Nutzung des
Controlling-Prozessmodells der International Group of Controlling (IGC) prozessorientiert gestaltet und durch Leistungsindikatoren gesteuert werden kann, um „Controlling Excellence“ zu erreichen.
Einfachheit sorgt für Transparenz und Klarheit
Das Controlling-Prozessmodell ist als zweckorientiertes, vereinfachendes Standardmodell entwickelt worden, das der Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controlling-Prozesse dient. Es orientiert sich an einem hierarchischen Prozessmodell und betrachtet den Geschäftsprozess Controlling auf verschiedenen Ebenen. Durch die Prozesshierarchie gelingt es, Transparenz und Klarheit zu schaffen, da Zusammenhänge von übergeordneten Abläufen und Einzelheiten innerhalb der einzelnen Prozessebenen systematisch abgebildet werden.
Controlling als Geschäftsprozess der Prozesslandkarte eines Unternehmens (Prozessebene 1) umfasst nach dem Controlling-Prozessmodell der IGC insgesamt zehn Controlling-Hauptprozesse (Prozessebene 2). Die sieben Hauptprozesse von Strategischer Planung bis zum Risikomanagement bilden dabei den Kern des Controllings. Die weiteren drei Hauptprozesse nehmen aufgrund ihrer spezifischen Inhalte eine Sonderstellung ein (vgl. Abbildung 2). Für jeden der zehn Controlling-Hauptprozesse definiert das Modell in einer weiteren Ebene die Zielsetzung, Inhalte, Prozessanfang, Prozessende, Prozessinput, Prozessoutput sowie die zugehörigen Teilprozesse (Prozessebene 3). Jeder Teilprozess setzt sich in der untersten Ebene aus einer Kette von Aktivitäten zusammen (Prozessebene 4).
Das Controlling-Prozessmodell kann als Standardlandkarte für Controllingprozesse von Unternehmen verwendet werden. Letztlich bildet es die Grundlage für die Messung der Controlling-Prozessleistung und für ein unternehmensinternes oder -übergreifendes Benchmarking.
Leistungsmessung von Controllingprozessen
Für die Messung und Steuerung von Controllingprozessen wird durch die IGC die Beurteilung anhand der drei Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität empfohlen. Dabei werden prozessübergreifende Leistungsindikatoren, die aufgrund ihrer allgemeinen Bedeutung in allen Prozessen eingesetzt werden können, und prozessspezifische Indikatoren, die aufgrund ihrer konkreten inhaltlichen Ausrichtung nur in bestimmten Prozessen Anwendung finden können, im Controlling-Prozessmodell unterschieden. In Abbildung 3 sind sowohl prozessspezifische als auch prozessübergreifende Kennzahlen exemplarisch für den Controlling-Hauptprozess Management Reporting dargestellt.
Performance Management im Controlling
Die mit Hilfe der prozessspezifischen als auch prozessübergreifenden Leistungsindikatoren gewonnene Transparenz über die Kosten, Zeiten und Qualitäten liefert Impulse für die Verbesserung und Optimierung der Controllingprozesse. Die Optimierung der Leistung der Controllingprozesse sollte dabei Teil eines umfassenden Performance Managements im Controlling sein. Dieses umfasst die Schritte:
- Dokumentation und Etablierung der Prozesskennzahlen,
- Definition von Service Level Agreements (SLA) und Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie
- Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessperformance (Reorganisation).
Als Beispiel einer organisatorischen Umgestaltung wird wieder auf den Controlling-Hauptprozess Management Reporting Bezug genommen. Die Analyse der Ressourcenallokation auf die einzelnen Teilprozesse des Management Reportings zeigt, dass insbesondere in den Teilprozessen Sammlung, Aufbereitung, Aggregation und Plausibilisierung von Daten ein hoher Ressourcenanteil verwendet wird. Andere Aufgaben, wie die geschäftsspezifische Analyse, die Interpretation von Abweichungen, die Kommentierung der Berichtsinhalte sowie die persönliche Präsentation und Erläuterung der Berichte vor dem Management kommen dahingehend zu kurz (vgl. Abbildung 4). Ziel muss es daher sein, den Controller stärker in die tatsächlich wertschöpfenden Teilprozesse bzw. Aktivitäten des Management Reportings (Analyse, Interpretation, Kommentierung) einzubinden. Dazu ist es notwendig, relevante Aktivitäten im Bereich der Datensammlung und –aufbereitung zu standardisieren und in einem zweiten Schritt mit Hilfe leistungsfähiger IT zu (teil-)automatisieren. Dadurch wird eine Verlagerung von Ressourcen innerhalb des Hauptprozesses Management Reporting zur Steigerung der Effektivität des Reportings ermöglicht.
Grundlagen
Der Beitrag beruht auf der Präsentation „Performance Management von Controllingprozessen“ von Jens Gräf, Principal der Horváth & Partner GmbH, im Rahmen des 26. Stuttgarter Controller-Forums am 19. September 2012 in Stuttgart.
Autor:
Dipl.-Kfm. Mike Schulze ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School in Oestrich-Winkel.
