Eine isolierte Planung von Teilbereichen ist heute nicht mehr ausreichend. Die einzelnen Themen hängen signifikant zusammen und voneinander ab, so dass Plandaten eines Bereichs häufig Input-Größen für einen nachfolgenden Planungsschritt sind. Viele Unternehmen sind deshalb bestrebt, ihre Planung insgesamt besser zu integrieren. Insbesondere die Ergebnisplanung verfügt nur dann über eine entsprechende Aussagekraft, wenn die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teilplänen Berücksichtigung finden und diese vollständig integriert sind.
Im Gegensatz dazu integrieren „Nachzügler“ ihre Teilpläne am häufigsten weder miteinander noch in die Ergebnisplanung. Am größten ist der Nachholbedarf bei der Integration von Produktion (33 % überhaupt nicht integriert), Personal (19 %) und Vertrieb (19 %). Dass der Vertrieb bei knapp einem Fünftel der „Nachzügler“ überhaupt nicht mit anderen Teilplänen integriert ist, ist eine erschreckende Erkenntnis. Im Sinne einer integrierten Unternehmensplanung ist die Vertriebsplanung (Absatz/Umsatz) i. d. R. als einer der ersten Planungsschritte die Ausgangsbasis für alle weiteren Teilpläne wie für die Produktion, Einkauf, Ressourcen. Einer aussagekräftigen Ergebnisplanung fehlt damit jegliches Fundament.
Auch umfasst eine integrierte Unternehmensplanung nicht nur die Integration verschiedener Teilpläne auf operativer Ebene bzw. die Einbindung verschiedener Teilpläne in die Ergebnisplanung (Bilanz, GuV), sondern auch die Ableitung der operativen Planung aus der strategischen Planung. Da die Aussagekraft auf Jahresebene erzeugter Plandaten jedoch i. d. R. sinkt, je weiter das Jahr voranschreitet, ist darüber hinaus oftmals auch eine unterjährige, entweder monatliche oder quartalsweise Aktualisierung der Plandaten notwendig (Forecasting). Bislang dominiert in Unternehmen aber noch die klassische Budgetplanung auf Jahresebene. Eine zusätzliche strategische Planung/ Mittelfristplanung als auch das Forecasting kommen bei Best-in-Class-Unternehmen deutlich häufiger vor als in anderen Unternehmen.
