Lehmann: Sie haben jetzt die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument für die strategische Steuerung angesprochen. Wie sollen die Ergebnisse und Kennzahlen der HR-Arbeit der Unternehmensleitung und den Führungskräften kommuniziert werden? Sollten das eigenständige Berichte sein oder evtl. integriert in ein normales Reporting? Wäre die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument aus Ihrer Sicht? Aber das kann man ja auch integrieren oder auch natürlich separat behandeln.
Kast: Sofern es in einem Unternehmen eine Balanced Scorecard gibt, ist es natürlich ideal, die Ergebnisse der Personalfunktionen in der Balanced Scorecard gesamtheitlich im Unternehmen darzustellen. Es gibt ja die Mitarbeiterperspektive in der Balanced Scorecard und insofern kann ich nur dazu raten, die Balanced Scorecard aus der Personalsicht in eine Gesamtdarstellung zu integrieren. Das wird aber für die strategische Steuerung des Personalbereichs an sich nicht ausreichen, weil in der Unternehmens-Scorecard so viel Platz nur für Mitarbeiterthemen nicht vorhanden sein wird. Vielmehr muss der Personalbereich darauf basierend weitere Kennzahlen ableiten und erheben.
Ich würde immer dazu raten, die Controlling-Instrumente, die im Unternehmen vorhanden sind, zu nutzen, ob das jetzt eine Balanced Scorecard ist oder andere Systeme, die ein Unternehmen nutzt. Jetzt nehmen wir mal den Fall an – das kann ja in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen durchaus sein –, dass es jetzt kein für die Personalfunktion geeignetes Kennzahlen-Portfolio gibt, das im Unternehmen anerkannt wird. Dann bin ich als Personalbereich gut beraten, mir ein Kennzahlengerüst aufzubauen, mit dem ich – wiederum angepasst an die Unternehmensausrichtung – die passenden Zahlen, Daten, Fakten erheben kann. Und zum anderen versuche ich auch, mit den passenden Kennzahlen darzulegen, welchen Beitrag ich als HR-Funktion zur Unternehmensentwicklung geleistet habe. Das sind die Möglichkeiten, die vorhanden sind. Aus dem Markt heraus mit Instrumentarien allgemeiner Art zu arbeiten ist schwierig, weil die Standards im Personalwesen leider nicht gesetzt sind. Für kleine und mittelständische Unternehmen sind die Instrumente aus den Benchmark-Studien viel zu umfangreich. Das können i. d. R. fast nur große Unternehmen sich leisten.
Lehmann: Da stellt sich natürlich auch die Frage: Wenn ich Daten erheben muss, sind die notwendigen Daten in den IT-Systemen oder überhaupt im Unternehmen so vorhanden? Bzw. welche Hilfsmittel bzw. welche IT-Unterstützung sind hier nötig? Sie haben sehr stark auf die strategischen Faktoren, auf die weichen Faktoren abgehoben, die werden normalerweise nicht so erfasst. Wie sehen Sie da die Situation in der Praxis? Sind hier viele Daten schon vorhanden oder würden Sie auch für die strategische HR-Arbeit sagen, da muss noch zusätzlich Datenerhebung stattfinden?
Kast: Ich glaube, dass zusätzliche Datenerhebungen notwendig sein werden. Schauen wir uns mal ein aktuelles kritisches Thema für die Personalfunktion an, das ist der Fachkräftemangel, das ist die demografische Entwicklung. Da gibt es im Unternehmen von vornherein keine geeigneten Kennzahlen. Aber das ist jetzt kein Beinbruch für die Personalfunktion, denn jede Industrie- und Handelskammer bietet über ihre Webseiten derzeit schon verschiedene Altersstrukturanalysen an, die auch i. d. R. kompatibel sind mit den Unternehmens-IT-Systemen. Es würde jeder Personalfunktion gut anstehen, für ein Unternehmen erst einmal das Grundlagengeschäft zu machen. Das heißt, mit einem Software-Tool, was man problemlos herunterladen kann, erst einmal eine Altersstrukturanalyse zu machen, um zu sehen, wie entwickelt sich die Altersstruktur, auch unterteilt nach Bereichen, nach Funktionen. Damit kann man der Unternehmensleitung darstellen, woran man in den nächsten Jahren arbeiten muss, um die Mitarbeiterbasis im Unternehmen zu erhalten und zu sichern. Das kann beispielsweise eine Hilfeleistung durch externe Systeme sein, wenn im Unternehmen diese nicht vorhanden sind. Oder man muss die Analyse extern von einem fremden Dienstleister kaufen.
Interviewpartner:
Rudolf Kast ist Inhaber der Beratung für Personalmanagement und Karriereentwicklung KAST. DIE PERSONALMANUFAKTUR. Zuvor war er 15 Jahre lang Personalleiter bei der SICK AG. Er ist außerdem im Vorstand des Demografischen Netzwerks (DNN).Die Redaktion der Fachzeitschrift „PersonalMagazin“ kürte ihn mehrfach zu den „40 führenden Köpfen im Personalwesen“, die sie alle zwei Jahre auswählt.
Die Fragen stellte Günther Lehmann, Chefredakteur Controlling von Haufe-Lexware.
