Zudem nimmt die Bedeutung des Vertriebs angesichts immer vergleichbarer Produkte in vielen Unternehmen zu. Doch das Eigenbild der Vertriebe zu ihrer heutigen Leistungsfähigkeit fatal: In einer Umfrage gaben sich lediglich 9 % selbst die Schulnote „gut“.
Herausforderungen globaler Vertriebe
Insbesondere Unternehmen der produzierenden Industrie haben ihr Wachstum in den letzten Jahren vornehmlich im Ausland realisiert. Für erste Marktanteilsgewinne und die Etablierung eines nachhaltigen Geschäfts ist anfangs lokale Autonomie wichtig. Mit zunehmender Internationalisierung entstehen auf diese Art und Weise verschiedene, funktionierende lokale Vertriebsansätze. Die Komplexität nimmt zu und damit wird die Steuerungsfähigkeit des Gesamtsystems schwieriger. Daher kommt es in Stufe zwei darauf an, unternehmensweite Standards zu etablieren und für eine Systematisierung der Vertriebsarbeit zu sorgen. Die stark dezentrale Vertriebssteuerung verschiebt sich zugunsten eines etwas mehr zentral gestalteten Ansatzes.
Dabei zeigt eine Untersuchung von Horvath & Partners, dass nur 9 % der befragten internationalen Vertriebe sich ausreichend für die kommenden Herausforderungen gerüstet sehen. Insbesondere tun sie sich mit folgenden Aspekten schwer:
- Fokussierung der Vertriebsressourcen auf die größten Potenziale und Kombination von Bestands- und Neukundengewinnung
- Schaffung klarer Verantwortlichkeiten und effizienter, systemunterstützter Prozesse
- Schaffung von Transparenz über die Performance der Vertriebsorganisation und konsequente Steuerung über Kennzahlen und Maßnahmen
- Auf- und Ausbau der richtigen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erreichung der Ziele
Sales Performance Excellence
Waren bis vor einigen Jahren Produktvorteile noch häufig kaufentscheidende Faktor, so sind diese in vielen Bereichen heute nicht beziehungsweise kaum mehr existent. Die Leistung des Vertriebs ist aktuellen Untersuchungen zufolge zu mehr als 50 % ausschlaggebend für die Kaufentscheidung geworden. International agierende Unternehmen sind gefordert, Antworten auf folgende vier Fragen systematisch und umfassend zu erarbeiten, um die notwendige Sales Performance Excellence zu erreichen:
- Was müssen wir tun, um die Vertriebsaktivitäten strategisch richtig zu fokussieren?
- Wie stellen wir sicher, dass die Vertriebsressourcen richtig ausgerichtet und eingesetzt sind?
- Setzen wir für den Vertrieb die notwendigen Anreize in Form von Steuerungsimpulsen?
- Was müssen wir tun, um die richtigen Kenntnisse und Fähigkeiten im Vertrieb zu haben?
Funktionierende Lösungsansätze
Neue Herausforderungen erfordern immer auch professionelle Werkzeuge. Thorsten Lips fokussierte sich in seinem Vortrag exemplarisch auf vier Tools aus ganz unterschiedlichen Bereichen.
- Die H&P Market & Customer Grids helfen Unternehmen, ihre Vertriebsarbeit auf die erfolgversprechendsten und größten Potenziale zu fokussieren. Mit diesem Werkzeug können die relevanten Marktsegmente systematisch identifiziert (Ausprägung über Produkte, Kundengruppen und regionale Märkte), bewertet (beispielsweise über Segmentgröße und Wettbewerbsintensität) und anschließend für die Vertriebsarbeit priorisiert werden.
- Weltweit standardisierte Vertriebsprozesse auf Basis eines Best Practice Templates steigern die Effizienz der Vertriebsarbeit. Prozesse können an den Stellen, an denen es sinnvoll ist, automatisiert und über Kennzahlen messbar gemacht werden.
- Mit Hilfe eines Sales Funnel Management kann die Vertriebsarbeit nicht nur im Rückspiegel bewertet, sondern systematisch und vorausschauend gesteuert werden. Wenige relevante und zukunftsorientierte Kennzahlen (beispielsweise Volumen der Leads und Opportunities sowie Conversion Rate) werden anhand von CRM-Daten ausgewertet und für die Vertriebssteuerung genutzt.
- Die Vertriebsplanung qualitativ auf ein neues Niveau zu heben gelingt, indem zusätzlich zu den finanziellen Basiskennzahlen der geplante Umsatz zu 60-80 % mit konkreten Kunden, Projekten, Produkten etc. hinterlegt wird. Der Vertrieb muss sich dazu intensiv mit seiner Kundenbasis auseinandersetzen, und es wird transparent, wie viel Geschäft zum Beispiel über Neukunden generiert werden muss. Auch Abweichungen im laufenden Geschäftsjahr können deutlich qualitativer diskutiert werden.
Fazit und Empfehlungen
Thorsten Lips legt allen Unternehmen nahe, ein Sales Performance Excellence Programm aufzulegen. Die meisten Unternehmen führen regelmäßig Effizienzprojekte durch, warum haben so wenige von ihnen ein regelmäßiges Leistungssteigerungsprogramm im Vertrieb?
