Target Operating Model: Strategische Anforderungen verständlich formulieren

Deborah Nasca
Wiss. Mitarbeiterin und Doktorandin, EBS Universität für Wirtschaft und Recht

Target Operating Model: Vision und Strategie greifbar machen — Bild: Deloitte, 2014. Einordung eines Target Operating Models

Viele Unternehmen und Institutionen müssen ihre Prozesse, Systeme oder die gesamte Organisation optimieren. Um die Anforderungen aus Vision und Strategie greifbar zu machen, wird immer häufiger ein sogenanntes Target Operating Model entworfen. Alle Informationen zu Aufbau, Entwicklung und Implementierung eines Target Operating Model finden Sie hier.

Was ist ein Target Operating Model: Definition

Ein Target Operating Model, kurz TOM oder auf Deutsch „Zielbetriebsmodell“, dient der Definition und Dokumentation von künftigen Optimierungsstrategien für ein Unternehmen und umfasst eine oder mehrere Dimensionen. Diese können Prozesse, Einsatzfähigkeiten, Mitarbeiter oder die Infrastruktur der Organisation sein. Hinzu kommen unterschiedlich zu wählende Detaillierungsstufen, die von einer groben Skizzierung einer Strategie bis hin zu einem detaillierten Rahmen, der alle Veränderungstätigkeiten darlegt, reichen können.

Das Target Operating Model stellt die Verbindung zwischen Vision und Strategie und der Organisationsstruktur dar. Die Organisationsstruktur wiederum besteht aus Technologie, Mitarbeitern und Prozessen. Daraus leiten sich wiederum Governance und Steuerungsmodell (Reporting) ab (s. Abb. 1).

Meist haben verschiedene Anspruchsgruppen auch differenzierte Erwartungen an die zukünftige Aufstellung eines Unternehmens. Ein TOM kann viele dieser Erwartungen umfassen. Grundsatz für die Erarbeitung eines TOMs ist die Inbezugnahme der aktuellen betrieblichen Führung, um notwenige Veränderungen klar darstellen zu können. Für den Erfolg eines TOMs ist vor allem wichtig, Zweck und Umfang mit allen Anspruchsgruppen abzustimmen, damit eine effiziente und effektive Umsetzung des Modells auch tatsächlich erreicht werden kann.

Abb. 1: Einordung eines Target Operating Models

Target Operating Model Template

Die Unternehmensberatung Deloitte hat einen Ansatz entwickelt, der es Unternehmen mittels verschiedener Szenarien erleichtern soll, ein spezifisches TOM zu designen. Die Schlüsselkomponenten eines TOM sind individuell an der Unternehmensstrategie ausgerichtet. (s. Abb.2). Das Vorgehen gliedert sich in sechs Kategorien:

Optimierung: Größe, Form, Struktur und Leistung des Unternehmens können durch das TOM optimiert werden.
Vorbereitung auf die Transformation: Identifikation von Lücken zwischen dem aktuellen und dem Zielzustand des Unternehmens sowie die Bestimmung von Abhängigkeiten und Wirkung der Veränderung.
Konsolidierung: Verschiedene Geschäftsbereiche oder Divisionen sollen zusammengebracht werden. Dadurch wird die Ausrichtung der Schlüsselkomponenten (Mensch, Kultur, Technologie, Prozesse, etc.) sichergestellt.
Strategischer Planer: Für die operative Umsetzung der neuen Geschäftsstrategie bedarf es einer klaren Kommunikation der Prinzipien und Ziele.
Konsensfindung: Das TOM sollte ein konkretes Set an Strukturansichten beinhalten.
Reduktion von Kosten: Identifikation von Kostensenkungspotenzial und unternehmensbezogenen Ineffizienzen.

Abb. 2: Target Operating Model-Ansatz von Deloitte

Target Operating Model Schritte

Damit eine erfolgreiche Implementierung und Umsetzung des TOMs im Unternehmen gelingt, sollten vor der Entwicklung des zukünftigen Zielbetriebsmodells diese sechs wesentlichen Schritte realisiert werden:

CEOs und Manager sollten involviert werden: TOMs, die in Zusammenarbeit mit CEOs und leitenden Managern entwickelt werden, gelten als deutlich erfolgreicher. Das engagierte Führen dieses Wandlungsprozesses weckt die Begeisterung der Mitarbeiter. Die Vision lässt sich somit besser innerhalb des Unternehmens „verkaufen“.
Aufbau einer gemeinsamen Sprache: Das Kernteam besteht aus mehreren Mitarbeitern. Jeder dieser Mitarbeiter interpretiert die Definition und die Prioritäten eines TOMs anders. Häufig kommt es vor, dass die Dinge gleich benannt werden und dennoch differenziert gemeint sind oder eben verschiedene Begrifflichkeiten für ein und denselben Umstand verwendet werden. Eine gemeinsame Sprache erleichtert die Zusammenarbeit.
Übereinstimmung der Gestaltungsprinzipien und der kritischen Erfolgsfaktoren: Alle Mitglieder des Kernteams müssen sich bei der Bestimmung der Schlüsselkomponenten und des Zeitplans einbringen, um besser verstehen zu können, was wichtig ist und was nicht.
Den Treiber erstellen: Es sollte klar benannt werden, warum die beschlossenen Veränderungen notwendig sind, um ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen zu schaffen. Die Mitarbeiter müssen sich mit dem Treiber und den dazugehörigen Visionen auseinandersetzen - idealerweise in Gesprächen.
Die Vision vermarkten: Wie wird die zukünftige Transformationsorganisation sein? Wie wird es sich anfühlen, dort zu arbeiten? Welche Chancen oder Verhaltensweisen werden den Mitarbeitern zugutekommen? All diese Fragen müssen in der Vision glaubwürdig und motivierend dargestellt sein.
Das aktuelle Betriebsmodell dokumentieren: Die Dokumentation soll keineswegs Monate in Anspruch nehmen oder perfekt ausgearbeitet sein. Wichtig ist, das aktuelle Betriebsmodell zu verstehen, um zusätzliche Möglichkeiten bewerten und den Nutzen als eine Art Erfolgsbarometer abbilden zu können.