Wie sollte das Controlling auf die hohe Inflationsrate reagieren?

Hohe Preissteigerungstaten prägen wohl die nächsten Monate und Jahre

Eine Vielzahl neuer Realitäten beschäftigt aktuell Manager und Controller. Sie müssen in einer durch die Corona-Pandemie verursachten Dauerkrise agieren, die jüngst nun auch noch von einem vermutlich lange Jahre anhaltenden Krieg in der Ukraine überschattet wird. Wir alle kennen und spüren in der täglichen Arbeit die herausfordernden Auswirkungen auf die Arbeitswelten und die Lieferketten, auf die ich hier gar nicht weiter eingehen möchte.

Viel mehr beschäftigt mich derzeit eine durch die sich anbahnende Energie(kosten)krise und Chinas restriktive COVID-Politik abzeichnende Folgewirkung der immensen Kostensteigerungen bei vielen Importprodukten und -rohstoffen: das "Comeback" der hohen Inflationsraten! Junge Controllerinnen und Controller mussten sich die letzten knapp 30 Jahre nur wenig mit außergewöhnlichen inflationären Entwicklungen beschäftigen. Zu Eurozeiten hat sich die Inflationsrate bei ungefähr 1,4 % im Jahresdurchschnitt eingependelt, war also quasi kaum existent. Nun bewegen wir uns mit den prognostizierten ca. 6 % für 2022 auf eine Rate zu, die wir letztmals in ähnlicher Dimension kurz nach der deutschen Wiedervereinigung hatten.

Wohlgemerkt: Hier sprechen wir über den Durchschnitt eines festgelegten Warenkorbs. Branchen- oder produktspezifisch kann dies ganz anders aussehen und die Werte können noch erheblich höher sein. Denken wir nur an die Energiepreisentwicklung, die für viele Industrien ganz besonders wichtig ist, oder an Engpassprodukte für viele produzierende Industrien wie Sensoren oder Halbleiter, über die in den letzten Monaten sehr viel berichtet wurde.

3 Beispiele, zitiert aus den Berichten des Statistischen Bundesamtes, zeigen wie drastisch die Situation derzeit nicht nur bei High-Tech-Komponenten ist:

• Beim für die Industrie notwendigen Gas werden Preiserhöhungen von über 80 % im Vergleich zum Vorjahr verzeichnet. Alleine dieser Umstand treibt aktuell vehement die Erzeugerpreise.
• Aber auch vermeintlich "einfache" Rohstoffe wie z. B. Stahl sind um über 50 % teurer geworden.
• Sogar Verpackungsmittel aus Holz, speziell für die Maschinenbaubranche sehr wichtig, kosten im Vergleich zum Vorjahr 68 % mehr.

Maßnahmen des Controllings zur Inflationsvorsorge und zum Inflationsmanagement

Die Realität ist zunächst die, dass das Thema Inflation aus den Controllinglehr- und Fachbüchern in Deutschland fast verschwunden ist und es nur wenig Auseinandersetzung diesbezüglich in den letzten Jahren gab. Dennoch lassen sich einige Tipps und Empfehlungen in der (sehr übersichtlichen!) Literatur finden.

Eine wertvolle Orientierung gab zum Beispiel vor 6 Jahren der Arbeitskreis "Steuern und Revision" im Bund der Wirtschaftsakademiker. Nach Ansicht der Experten braucht es im Controlling eine Sensibilität für dieses Thema. Diese beginnt damit, die Marktpreisentwicklungen vielleicht noch etwas intensiver zu beobachten und das Inflationsrisiko in das Risikomanagement zu integrieren.

Ferner kann, so die Empfehlung, für bestehende Vermögenspositionen eine ganze Reihe von Instrumenten herangezogen werden, um der Inflation entgegenzuwirken oder mit dieser besser umzugehen.

Genannt werden z. B.

• die Nutzung bzw. Etablierung von Wertsicherungsklauseln,
• Warenterminkontrakte,
• Rohstoff- oder Finanz-Hedging,
• straffere Forderungspolitik oder
• die Strategie Zahlungsausgänge möglichst lange verzögern bzw. in die Zukunft zu schieben.

Ein weiterer Tipp ist bei hoher Inflation bzw. erwarteten Preissteigerungen z.B. notwendige Maschineninvestitionen vorzuziehen. Dies betrifft insbesondere Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. Auch ein Vorratsaufbau kann bei absehbaren Preissteigerungen sinnvoll sein, speziell wenn die möglichen Preissteigerungen deutlich höher sind als die möglichen Finanzierungskosten, was bei den aktuellen Zinskonditionen noch plausibel erscheint.

Man sollte, so meine Empfehlung, auch die Ausschüttung der Gewinnanteile, welche durch Preiserhöhungen auf dem Absatzmarkt entstehen (man spricht auch von "Scheingewinnen"), vermeiden. Diese sollten stattdessen zur Wiederbeschaffung der i. d. R. auch teureren Materialien verwendet werden. Sonst verliert das Unternehmen an Leistungsfähigkeit.

Empfehlungen für die Planung und Budgetierung des Geschäftsjahrs 2023

All die oben genannten Empfehlungen könnten in die Planung und Budgetierung für das kommende Kalenderjahr einfließen. Eine erste Vorgabe aus dem Controlling wäre es mit einer realen, d. h. inflationsbereinigten Zielprofitabilität zu arbeiten. Wenn im Unternehmen eine nominelle Profitabilität von 4 % bei einer Inflationsrate von 5 % vorliegt, dann ist die adjustierte Profitabilität negativ und das Unternehmen vernichtet Wert. Dem ist planerisch vorzubeugen, einige mögliche Maßnahmen sind oben skizziert.

Controllerinnen und Controller sollten sich demzufolge intensiv mit produktspezifischen Preisentwicklungen beschäftigen. Speziell bei Energiepreisen oder Mangelware ist dies ratsam. Ferner sollten auch Frühwarnindikatoren, sofern vorhanden, genutzt werden. Dafür bieten sich bzgl. allgemeiner Preiserwartungen für die Zukunft eine Kennzahl aus dem Bereich der derivaten Finanzprodukte an: Die sogenannten "Forward Inflation Swaps" als makroökonomische Indikatoren, welche die langfristigen Inflationserwartungen abbilden. Hierbei geht es um die Inflationserwartungen beginnend in 5 Jahren für einen dann auch fünfjährigen Zeitraum. Aktuell liegt dieser Wert vergleichsweise hoch bei 2,45 % (Stand 4.5.2022). Dieser Wert entspricht auch in etwa der Erwartung der EZB für die Durchschnittsinflationsrate der kommenden Jahre und stimmt ebenfalls mit den Prognosen vieler Experten für die nächsten Jahre überein, die 2 + x % nach dem Ende der oben beschriebenen Sondereffekte erwarten.

Stand heute wird die "Hochinflation" also ein temporäreres Thema sein, doch werden wir in Deutschland einen Preistreiber haben, den wir nicht so einfach durch exzellentes Controlling managen können: zu wenig qualifizierte Arbeitskräfte und einen "Preiskampf" um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Was hierbei am besten getan werden kann und wie ein erfolgreiches strategisches Personalmanagement und –controlling aussehen könnte, möchte ich in meiner nächsten Kolumne aufgreifen.