Strategieentwicklung: Ziele setzen, konsequent sein, die ... / 4.2.5 Die Produktivität steigern

Schließlich haben wir begriffen, dass zu einer Qualitätsstrategie auch die Erhöhung der Produktivität gehört. Darunter verstehen wir nicht nur, wie viele Leistungseinheiten wir pro Zeiteinheit erzeugen können. In unsere Produktivitätsbemühungen schließen wir die Verwaltung, die interne Koordination der Arbeiten und die Technologieentwicklung ein.

Und wir gehen noch einen Schritt weiter. Steigende Produktivität soll sich ökonomisch nicht zulasten der Mitarbeiter auswirken. Wir streben keinen Abbau unserer Belegschaft an. Wir wollen steigende Produktivität nutzen, um unser Geschäft zu erweitern. Um wertvoller zu werden. Dazu haben wir eine Leistungskennzahl eingeführt. Wir schauen zum einen in jedem Standort, wie sich die eigene Leistung (Umsatz minus Material und bezogene Leistungen) im Verhältnis zu den Personalkosten entwickelt. Und wir schauen darauf, wie die Leistungskennzahl in Wachstum umgesetzt wird. Nur zusammen wirkt Produktivität mobilisierend.

Begonnen hat das alles mit Untersuchungen im Rahmen einer "REFA"-Zeiterfassung. Aus der Ist-Analyse von Arbeitsabläufen wurden orientierende Soll-Werte abgeleitet. Das Ziel bestand jedoch nicht in der Einführung eines Akkordsystems, sondern in der Verbesserung der Prozessgestaltung. Dem diente auch die Aneignung der EFQM-Methodik im Rahmen der Beteiligung am Ludwig-Erhard-Preis. Dort konnte Lorenz-Dental nach mehrjährigen Anstrengungen zur Verbesserung der gesamten Organisation im Jahre 2013 den Titel "Recognized for Excellence – 4 Stars" gewinnen.

Doch so motivierend ein Titel auch sein kann. Entscheidend für uns war ein besseres Verständnis für die Stärken und Schwächen der Organisation in meinem Unternehmen. Insbesondere in der internen Koordination und Verwaltung zeigten sich erhebliche Verbesserungspotenziale. Wir haben damals damit begonnen, in allen Standorten stellvertretende Geschäftsführer einzusetzen und auszubilden. Auf diese Weise entstehen bessere Möglichkeiten, auf die Menschen zuzugehen. Mitarbeiter. Kunden. Partner. Dabei geht es um Hingehen – Zuhören – Abstimmen – Machen lassen. Dafür ist Zeit die wichtigste Ressource. Das verteilt sich nun auf 2. Da sind wir auf einem guten Weg.

Aktuell bauen wir interne Koordinatoren auf, um die Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten. Wir stützen uns dabei auf die vor mehr als 50 Jahren im Qualitätsmanagement entwickelte "Effizienztreppe" (s. Abb. 5). Dabei geht es uns vor allem darum, Fehl- und Blindleistungen zu identifizieren, um sie zu beseitigen.

Abb. 5:Die Effizienztreppe^[1]

Eine andere Aufgabe besteht darin, Wege zu finden, um bisherige Stützleistungen in Nutzleistungen umzuwandeln – also bisher "kostenlose" Services zukünftig als bezahlte Dienstleistungen in Rechnung stellen zu können. Hier sind dann wieder die Geschäftsführer und ihre Stellvertreter gefragt. Den Kunden nahebringen, warum es für sie wertvoll ist, diesen Schritt mitzugehen. Daran beißen wir uns derzeit die Zähne aus. Was theoretisch so einfach klingt, erweist sich in der Praxis als äußerst heikel. Und wieder scheint es vor allem eine kulturelle Herausforderung zu sein. Eine Frage des Selbstverständnisses. Des eigenen Mutes. Des Bewusstseins für den eigenen Wert.

Zentrale Fertigung

Im Rahmen unserer Produktivitätsentwicklung haben wir im vergangenen Jahr nach langer Vorbereitungszeit einen Schritt gewagt, der die technologischen Prozesse der Lorenz-Gruppe grundlegend wandeln wird: der Aufbau einer zentralen Fertigung. Das war nicht einfach ein Verwaltungsakt. Das war der Auftakt für die Entwicklung einer digital gesteuerten, automatisierten Fertigung von Zahnersatz, der höchsten Qualitätsansprüchen gerecht wird. Individuell zugeschnitten auf jeden einzelnen Patienten. Unter Nutzung spezifischer Datensätze. Wir sind hier noch ganz am Anfang. Aber die Tür ist offen. Das hat enorme Auswirkungen auf die Standorte. Routinearbeiten nehmen ab. Veredlungsleistungen werden zunehmen. Und es steht mehr Zeit für Betreuung, Beratung und Vertrieb zur Verfügung. Durch die lange Vorbereitungszeit konnten sich die Mitarbeiter in den Standorten ausreichend darauf vorbereiten. Und sie ziehen mit. Allerdings sind wir sicher, dass auf diesem Weg noch einige Überraschungen auf uns zukommen werden.

[1] Vgl. Kamiske, 2010, S. 47 ff.