"New Work ist eine Frage der Überzeugung"

Personalmagazin: Das diesjährige New-Work-Barometer zeigt: In vielen Unternehmen ist der Traum von New Work ausgeträumt. Die Akzeptanz lässt nach. Warum fangen Sie gerade jetzt an, sich mit dem Thema zu positionieren?

Birgit Bohle: Als ich vor gut zweieinhalb Jahren zur Deutschen Telekom kam, habe ich angefangen, den Kulturwandel weiter zu beschleunigen. "Living Culture" nennen wir das. Dabei ist New Work für mich persönlich ein ganz fundamentaler Wandel in der Art und Weise, wie wir arbeiten. Die Coronapandemie hat die Entwicklung hin zu New Work sogar nochmal beschleunigt und uns weiter darin bestätigt, dass wir anders arbeiten müssen. Der Grund für New Work ist also nicht die Pandemie.

Personalmagazin: Was ist dann der Grund?

Bohle: Es geht darum, für unsere Kunden am Markt besser zu werden. Wir schaffen das, wenn unsere Mitarbeitenden mit hoher Motivation und hoher Verantwortung dabei sind. Daraus ergibt sich dann auch wirtschaftlicher Erfolg.

"New Work ist viel mehr als eine Management-Technik. #NewWork basiert auf einem neuen Menschenbild." – Birgit Bohle, Personalvorständin @deutschetelekom @bibohle

Click to tweet

Personalmagazin: Für Sie ist New Work also eine Management-Technik?

Bohle: Es ist viel mehr als das. New Work basiert auf einem neuen Menschenbild. Menschen möchten sich ihrer Fähigkeiten entsprechend entwickeln und einen Beitrag für den Unternehmenszweck leisten. Da schwingt das mit, was Frithjof Bergmann mit dem Wirklich-Wirklich-Wollen ansprach. Aber auch stark die Prinzipien, die bei der New Work Charta eine Rolle spielen wie etwa Sinn und Selbstverantwortung. Bei der Telekom tun wir etwas Wichtiges für die Gesellschaft, das hat uns die Pandemie noch einmal vor Augen geführt. Wenn physische Nähe nicht möglich ist, schaffen wir sie auf digitalem Weg. 

New Work hat zahlreiche Komponenten

Personalmagazin: Was beinhaltet New Work dann konkret bei der Deutschen Telekom?

Bohle: New Work hat bei uns verschiedene Komponenten. Zunächst haben wir den Unternehmenszweck und die "Guiding Principles", die Leitlinien, nach denen wir arbeiten möchten, neu formuliert. Die erste Leitlinie lautet bei uns übrigens: "Begeistere unsere Kunden". Hinzu kommen Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und neues Führungsverständnis als wichtige Elemente von New Work. Aktuell dreht sich zudem vieles um neue Bürowelten, mobiles Arbeiten und digitale Kollaboration. Die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort ist ja für viele New Work schlechthin. Das wäre aber viel zu kurz gegriffen. New Work ist ein langfristiger, fundamentaler Kulturwandel. 

Personalmagazin: Wie manifestiert sich das zum Beispiel?

Bohle: Unsere Transformation im Service etwa, die Ferri Abolhassan maßgeblich vorantreibt, hat den nachhaltigen Erfolg beim Kunden im Blick. Wenn wir uns dabei nur auf die Länge der Anrufe fokussieren, sparen wir Zeit, machen aber nicht unbedingt die Kunden glücklich. Deshalb haben wir auf eine Erstlösungsquote als neue Messgröße umgestellt. Das ist nichts anderes als neue Arbeit, wenn man sich darauf ausrichtet. Plötzlich geht es nicht mehr um Zeitdruck, sondern darum, die Beschäftigten in die Lage zu versetzen, Kundenprobleme zu lösen. Das heißt auch, Strukturen in Regio Centern aufzustellen, die alle Kundenanliegen – egal ob sie Festnetz oder Mobilfunk betreffen – aus einer Hand lösen. Mitarbeitende müssen sich mehr austauschen, weil vielleicht der Nachbarkollege die Lösung kennt. 

Personalmagazin: Was würden wohl Servicemitarbeitende sagen, wenn man sie fragte, was New Work bei der Telekom bedeutet?

Bohle: Sie würden sagen, dass sie nun mehr Freiheiten haben und es "einfach anders machen". Dass wir Kunden zu Fans machen wollen. Sie könnten ihnen beschreiben, was sich verändert hat, auch wenn sie es nicht New Work nennen würden. Wir haben das nicht als Schlagwort verankert. Dennoch diskutieren wir viel darüber – zum Beispiel in unserem internen Onlinenetzwerk YAM. Es kommt auf die Veränderung in den Köpfen an und nicht darauf, dass überall New Work draufsteht.

Personalmagazin: Sie haben aber auch weitreichendere Aspekte von New Work genannt. Besteht da nicht die Gefahr einer Zweiteilung der Belegschaft in New-Work-Profiteure und Beschäftigte, die einfach etwas weniger Zeitdruck haben?

Bohle: Dieses Spannungsfeld gibt es definitiv. Bei Shop-Mitarbeitenden oder Servicetechnikern zum Beispiel richten sich die Arbeitszeiten danach, wann die Kunden zu Hause sind oder die Läden geöffnet haben. Arbeiten, wann und wo man möchte, ist hier nicht möglich. Ganz anders in der Strategiearbeit in der Zentrale. Da ist es egal, ob das jemand am Dienstagvormittag oder Freitagnachmittag macht. Es gibt keine Einheitslösung für alle. Wie viel neues Arbeiten möglich ist, richtet sich nach den Kundenanforderungen. Das ist der gemeinsame Rahmen. 

New Work als Führungsaufgabe

Personalmagazin: Sie haben in Ihrem Bereich mit Oliver Herrmann einen ­"Tribe Lead New Ways of Working". Ist das der "New-Work-Chef" oder wie ist das Thema im Konzern aufgehängt?

Bohle: Der Tribe Lead und sein Team sind wichtige Impulsgeber. New Work ist aber zu vielschichtig, als dass das eine Person oder ein Team alleine verantworten könnten. Alle im Unternehmen schultern das gemeinsam. Das beginnt beim Vorstand, der eine ganz klare Ausrichtung vorgibt. Wir formulieren mit unserer Identität und den Guidelines den Rahmen, den alle mittragen sollen. Die Führungskräfte sind verantwortlich dafür, New Work zu gestalten. Das darf sich nicht auf den Tischkicker beschränken oder Teil einer glitzernden Unternehmenszentrale bleiben.

Personalmagazin: Wie unterstützen Sie das durch neue Arbeitsstrukturen? Haben Sie Hierarchien abgebaut und die Anzahl der Führungskräfte reduziert?

Bohle: Die Arbeitsstrukturen haben sich fundamental verändert. In einigen Bereichen wie der IT, in der Produktentwicklung, in HR oder in einzelnen unserer europäischen Telkos haben wir Squads, Tribes und Chapter nach dem Spotify-Modell eingeführt. Die Idee dahinter ist, dass Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams, den Squads, eine hohe Eigenverantwortung haben. Sie können agil zwischen den Teams wechseln, weil alle gleichzeitig auch einem Chapter angehören, eine Art Kompetenzteam. In den Tribes sind bestimmte Themen dann zusammengefasst. Es gibt Chapter Leads und Tribe Leads. Dabei trennen wir fachliche und disziplinarische Führungskräfte. Wir haben zum Teil ganze Führungsebenen herausgenommen, in der Kommunikationsabteilung zum Beispiel.

"Die Führungskräfte sind verantwortlich dafür, #NewWork zu gestalten. Das darf sich nicht auf den #Tischkicker beschränken oder Teil einer glitzernden Unternehmenszentrale bleiben." – Birgit Bohle, Personalvorständin @deutschetelekom @bibohle

Click to tweet

Personalmagazin: Da ist also Veränderungsbereitschaft bei den Führungskräften gefragt. Wie es denn darum bestellt?

Bohle: Niemand kann doch vor der aktuellen Dynamik der Welt die Augen verschließen. Die Coronapandemie hat uns ganz deutlich gezeigt, dass wir uns heute auf unerwartete Veränderungen einstellen müssen. Da geht es nicht nur um die Gesundheit der Menschen, die natürlich in einer Pandemie oberste Priorität hat, sondern auch um unterbrochene Lieferketten. Wir hatten in diesem Land auf einmal eine "Halbleiter-Krise" und auch wir als Deutsche Telekom mussten uns natürlich fragen, wie wir nachhaltig Engpässe bei unseren Zulieferern und uns vermeiden. Wir mussten also gleichzeitig sehr viele Entscheidungen fällen, von Hygienemaßnahmen bis zur strategischen Absicherung unserer Lieferketten. Unsere Führungskräfte verstehen, dass wir da nicht mehr mit traditionellen Mustern agieren können, weil wir sonst zu langsam sind. Dennoch tut das manchmal weh, wenn man Verhaltensweisen ablegen soll, die einen lange Zeit erfolgreich gemacht haben. Führung ist viel schwieriger geworden. Wir erwarten, dass Führungskräfte Verantwortung abgeben, Vertrauen zeigen, empathisch sind und trotzdem eine klare Richtung vorgeben und die Strategie definieren. Da ist es wichtig, die Führungskräfte gut zu unterstützen.

Personalmagazin: Wenn man mit Ihren Mitarbeitenden spricht, entsteht der Eindruck, dass es durchaus an manchen Stellen eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität von Führung gibt … 

Bohle: Natürlich gibt es Kulturverstöße. Aber die Zufriedenheit mit Führung ist unserer Mitarbeiterbefragung zufolge sehr hoch. Mit 89 Prozent Zustimmung ist das eine absolute Topbewertung. Am Anfang der Pandemie, als Schutzmaterial wie Masken und Desinfektionsmittel knapp waren, haben wir das gleich gespiegelt bekommen. Ein breites Problem haben wir in Sachen Führung also nicht. Außerdem können Mitarbeitende Verstöße von Führungskräften über ein anonymes Portal melden, damit sie nicht befürchten müssen, dadurch in Misskredit zu geraten. 

Personalmagazin: Wie gehen Sie mit Kulturverstößen der Führungskräfte um?

Bohle: Wenn jemand klar gegen unser Guiding Principles "Handle mit Respekt und Integrität" verstößt, dann ziehen wir entsprechende Konsequenzen. Schwieriger sind die Graubereiche, wenn die Verstöße nicht so klar sind. Letztens gab es eine Situation, in der sich eine angesehene Führungskraft wirklich im Ton vergriffen hat. Sie hat sich dann aber auch gleich öffentlich und sehr persönlich entschuldigt. Dann ist das okay, wenn jemand Fehler eingesteht. Dann sind wir in der Lage, darüber zu reden.

Neue Führungskultur bringt größerem Zeitaufwand mit sich

Personalmagazin: Sind die Einschätzungen der Mitarbeitenden ein zuverlässiger Indikator für die Fortschritte der Führungskultur? Auch Beschäftigte sind auf bisherige Führungsstile konditioniert und damit vielleicht ganz zufrieden …

Bohle: Unsere Beschäftigten halte ich für mündig genug, das einzuschätzen. Wir sehen da auch Entwicklungstendenzen, weil wir um Feedback bitten, wie gut Beschäftigte das Verhalten von Führung in Bezug auf unsere Leitlinien bewerten. Das heißt nicht, dass wir die Statistiken rauf und runter reiten. Wir sind als Führungskräfte alle aufgerufen, in die Belegschaft reinzuhören, wo etwas gärt. 

Personalmagazin: Ist der Führungsaufwand durch den hohen Kommunikationsbedarf gestiegen? 

Bohle: Die neue Art der Führung nimmt viel Zeit in Anspruch. Deshalb ist es wichtig, Dinge abzugeben und nicht alle Entscheidungen selbst zu treffen. Wer dem Team vertraut, muss nicht siebzehn Mal die Präsentation checken, sondern kann sich mit Strategie und Führung beschäftigten. Aber wir thematisieren das durchaus, ob Führungskräfte ihre Zeit für die richtigen Dinge verwenden. 

Personalmagazin: Wie viel geben Sie denn für New Work aus und ist das Budget in der Pandemie gestiegen?

Bohle: Natürlich verfügt der Tribe New Ways of Working über entsprechende Budgets. Aber New-Work-Aktivitäten gehen ja über die Aufgaben und Impulse des NWOW-Tribes hinaus. New Work hat sehr viele Facetten und ist eher als "Unternehmens-DNA" zu verstehen, die man nicht einfach isoliert wiegen und messen kann. 

Personalmagazin: Was hat sich durch die Umstellung auf New Work und das Spotify-Modell für Sie persönlich verändert?

Bohle: Ich hatte schon immer einen Führungsstil, der großen Wert auf Austausch und Kollaboration legt. Gleichzeitig interessiert es mich auch, Dinge tiefer zu verstehen. Da muss ich mich jetzt schon stärker zurückhalten. Meine Aufgabe sehe ich darin, die Richtung vorzugeben und Impulse zu setzen. Nun liegt es viel stärker in der eigenen Verantwortung, wie die Kolleginnen und Kollegen das in den einzelnen Teams umsetzen. Da wird nicht alles noch einmal nach oben gegeben, um Entscheidungen freizugeben. 

Personalmagazin: Fällt Ihnen das immer so leicht zu akzeptieren, wenn Sie bei wichtigen Entscheidungen nicht gefragt werden?

Bohle: Wichtige strategische Entscheidungen fälle ich weiterhin gemeinsam mit meinem Führungsteam. Aber die Mehrzahl der Entscheidungen sind ja nicht so strategisch. Kürzlich ging es um unsere Mitarbeiterbefragung, das ist immer ein Riesenthema, in jedem Unternehmen. Da diskutiert man üblicherweise im Führungsteam sehr emotional über Themen wie: Wie viele Fragen habe ich eigentlich? Wie werte ich die aus? Wie sieht es um die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretung aus? Kürzlich kriegte ich dann eine E-Mail von der Verantwortlichen in dem Squad, die mir mitteilte, welche Veränderungen sie entschieden haben. Da musste ich schon kurz schlucken. Dann habe ich mir aber gesagt, das ist genau das, wo wir hinwollen: Dass die Mitarbeitenden die Verantwortung übernehmen und nicht auf den Segen von oben warten. Wir müssen die Menschen darin bestärken, dass sie selbst Entscheidungen treffen, auch wenn da mal etwas knarzen und schiefgehen kann. 

Personalmagazin: Gilt das auch für Budgetfragen, dass die Mitarbeitenden selbst entscheiden können?

Bohle: Die Bereiche haben ihre Budgets und die Freiheit, damit umzugehen. Da erwarte ich, dass sie das innerhalb ihres Verantwortungsbereichs klären und überlegen, wo sie kürzen können, wenn sie an anderer Stelle mehr ausgeben. Diese Ausgleichsprozesse sind mir sehr wichtig.

Personalmagazin: Klingt gut. Aber gibt es da keine Widersprüche, zum Beispiel, wenn Vorgesetzte mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, weil sie nicht an deren Wirtschaftlichkeit glauben?

Bohle: Das ist nicht immer rosarot. Konflikte und Diskussionen um Budgets sind völlig normal. Denn wir haben von der Finanzseite her natürlich den Anspruch, dass die geplanten Ergebnisse mindestens erreicht und idealerweise übertroffen werden. Aber wenn etwas gut begründbar ist und auf unsere langfristige Entwicklung einzahlt, dann haben wir eine ordentliche Diskussion. 

Variable Vergütung: Wahl zwischen Individual- oder Kollektivzielen

Personalmagazin: Insbesondere in Führung und Management ist eine variable Vergütung üblich, die von harten Finanzkennzahlen abhängt. Wie passt das zu "neuem Arbeiten"?

Bohle: Um den Kulturwandel zu unterstützen und Silos aufzubrechen, haben wir schon länger für alle Executives kollektive Ziele eingeführt. Es gibt nur noch Ausnahmen bei den Sales-Funktionen mit individuellen Komponenten. Kurzfristig richtet sich die variable Vergütung nach Ergebnis- und wichtigen geschäftlichen Zielen, aber langfristig geht es auch um Mitarbeitenden- und Kundenzufriedenheit. Auch bei den AT-Mitarbeitenden bewegen wir uns in diese Welt hinein. Hier haben wir ein Wahlmodell vereinbart: Die Mitarbeitenden können zwischen Individual- oder Kollektivzielen wählen. 

Personalmagazin: Warum haben Sie das Wahlmodell überhaupt eingeführt, wenn Sie doch klar wissen, dass es Ihnen auf Kollaboration ankommt?

Bohle: Das war das Verhandlungsergebnis mit den Sozialpartnern. Wir hätten da gerne aus Unternehmenssicht einen direkten Wechsel hinbekommen. Aber wir finden das Wahlmodell ist ein guter Übergangsmechanismus. Eine breite Mehrheit hat sich bisher für Kollektivziele entschieden. Wenn es so bleibt, dann stellen wir komplett um.

Personalmagazin: Inwiefern haben Sie harte Kennzahlen, um zu messen, ob New Work erfolgreich ist? 

Bohle: Wir messen New Work nicht isoliert. Kulturveränderung geht mit vielen Dingen Hand in Hand und ist, wie ich schon erwähnte, nicht so einfach messbar. New Work ist Frage der Überzeugung. Ich glaube daran, dass neue Formen der Arbeit zu besseren Ergebnissen führen. Wie wir Erfolg messen, darüber machen wir uns aber schon viele Gedanken. Zum Beispiel, wie wir herausfinden, ob wir die richtigen Skills haben und wie viele Mitarbeitende wir in den nächsten Jahren "reskillen" müssen, damit sie bestimmte Berufe ausüben können. Dafür setzen wir ganz klare Teilziele. 

Personalmagazin: Das Manager Magazin titelte kürzlich, die Telekom gehöre zu den größten Jobkillern Deutschlands. Sie betreiben seit vielen Jahren eine Auffanggesellschaft – früher hieß sie Vivento, heute TPS. Wie geht Personalabbau mit New Work zusammen?

Bohle: Was das Manager Magazin da geschrieben hat, war kompletter Unsinn. Wir stehen als Unternehmen natürlich im Wettbewerb und sind gefordert, schlanker und effizienter zu werden. Wesentliche Treiber dafür sind übrigens bessere Produkte und ein besserer Service. Da sinken Rückfragen und Beschwerden und der Aufwand wird geringer. Aber wir legen Wert auf einen sozialverträglichen Transformationskurs. Wir bieten den Menschen in der TPS viele Möglichkeiten und viele nehmen sie auch an. Das betrifft nicht nur Führungskräfte und ist auch keine Frage des Alters. Bei einigen Reskilling-Maßnahmen im Technologiebereich haben wir zum Beispiel einen Altersdurchschnitt von 50 Jahren. Wer sich an die Leitlinie „Bleibe neugierig und wachse“ hält, der oder die bekommt auch eine Chance. Natürlich müssen die Beschäftigten bereit sein, sich auf Neues einzulassen. Sonst funktioniert es nicht. 

Personalmagazin: Personal bleibt also trotz New Work ein Kostenblock?

Bohle: Viele Dinge können wir heute digital machen und automatisieren. Die Entwicklung wird auch so weitergehen, wie in vielen anderen Unternehmen auch. Wir möchten unsere Kunden zu Fans machen, wollen zufriedene und engagierte Mitarbeitende und natürlich gute Finanzergebnisse erzielen. Management-Aufgabe ist es, diese drei Ziele in Einklang zu bringen. Langfristig darf keins dieser Ziele zulasten der anderen gehen – weil sie sich gegenseitig bedingen. Aber natürlich ist das nicht zu jedem Zeitpunkt widerspruchsfrei.

Das Interview ist zuvor in Personalmagazin 9/2021 mit dem Themenschwerpunkt "New Work" erschienen. Lesen Sie die gesamte Ausgabe auch in der Personalmagazin-App.

Das könnte Sie auch interessieren:

New-Work-Barometer 2021: KMU setzen New Work tiefgreifender um als Großunternehmen

New Work heißt derzeit: flexibel arbeiten

New-Work-Fachgruppe beim BPM: "Ich möchte am liebsten eine Revolution starten"