Psychische Erkrankungen und BGM

Seit 2016 können Beschäftigte der Bundeswehr bis zu zwei Stunden pro Woche während der Arbeitszeit an Gesundheitskursen teilnehmen. Die Maßnahme ist Teil eines umfassenden betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), das wiederum in ein Gesamtkonzept zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität eingebettet ist. Die Rüge durch den Bundesrechnungshof erfolgte im April 2017. Er bemängelt die unzureichende Berücksichtigung der Kostenseite und rechnet vor, dass der Arbeitsausfall 3.300 Vollzeitstellen entspricht, wenn jeder fünfte Beschäftigte das Angebot nutzt. "Ohne Kostenermittlung bleibt offen, ob Gesundheitskurse die wirtschaftlich vorteilhafteste Möglichkeit sind, Arbeit, Organisation und Verhalten in der Bundeswehr gesundheitsförderlich zu gestalten und die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern" (Bundesrechnungshof, 2017). Dieses prominente Beispiel zeigt das grundlegende Dilemma des betrieblichen Gesundheitsmanagements: Einerseits gibt es inzwischen eine Vielzahl von Belegen der Effektivität von Gesundheits- und Interventionsprogrammen (Conn et al., 2009; Goetzel/Ozminkowski, 2008; LaMontagne et al., 2007). Andererseits hemmen – grundsätzlich gerechtfertigte – Kostenargumente den tatsächlichen Einsatz.

Vor dem Hintergrund dieses Spannungsverhältnisses wollen wir uns zunächst der Frage zuwenden, welche Folgen gesundheitliche Beeinträchtigungen haben. Wir fokussieren dabei wegen der zunehmenden Bedeutung auf psychologische Beeinträchtigungen bzw. Stress: Das National Institute of Occupational Safety and Health (1999) kommt auf Basis unterschiedlicher Befragungsergebnisse zu dem Schluss, dass zwischen 26 Prozent und 40 Prozent aller Befragten am Arbeitsplatz Stress erleben. Laut der Stressstudie der Techniker Krankenkasse (2013) fühlen sich 70 Prozent aller befragten Berufstätigen gestresst, 40 Prozent der Berufstätigen fühlen sich erschöpft und der am häufigsten genannte Grund für das Stresserleben der Deutschen war Stress am Arbeitsplatz. Grob geschätzt hängen 50 bis 60 Prozent aller Fehlzeiten in Europa mit erlebtem Stress zusammen (Cox et al., 2000). Im Anschluss daran beleuchten wir die Rolle von Kollegen detaillierter. Wir schließen mit einer Diskussion von Ansätzen der innerbetrieblichen Argumentation von Gesundheitsprogrammen.

Es gibt kein einheitliches Erklärungsmodell zum psychischen Wohlbefinden von Mitarbeitern am Arbeitsplatz, das der Komplexität der unterschiedlichen Arbeitskontexte gerecht werden könnte. Allerdings hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) die Normen DIN EN ISO 10075 1-3 als Orientierungshilfe bei der Untersuchung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz definiert. Nach diesen Normen wird zwischen psychischen Belastungen, psychischen Beanspruchungen und langfristigen Folgen unterschieden. Die psychische Belastung bezieht sich auf "die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken" (Joiko et al., 2010, S. 9). Die psychische Beanspruchung hingegen ist "die unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien" (Joiko et al., 2010, S. 10). Die kurzfristige Beanspruchung kann für die Mitarbeiter anregend sein und bspw. zu Aktivierungen führen oder aber als beeinträchtigend (z. B. Ermüdungen) erlebt werden. Auch die langfristigen Folgen können positiv oder negativ ausfallen. Positive langfristige Folgen wären bspw. das Wohlbefinden und die Weiterentwicklung körperlicher und geistiger Fähigkeiten der Mitarbeiter. Negative langfristige Folgen würden das Erleben allgemeiner psychosomatischer Störungen, Burn-out oder Fehlzeiten am Arbeitsplatz beinhalten (Joiko et al., 2010). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass psychische Belastungen zunächst als neutral zu werten sind und nicht notwendigerweise mit negativen Folgen einhergehen müssen. 

Psychische Fehlbeanspruchungen am Arbeitsplatz: ­Bedeutsamkeit und wissenschaftliche Evidenz

Jackson und Schuler untersuchten bereits 1985 in ihrer Metaanalyse zwei wichtige Stressfaktoren am Arbeitsplatz und zwar Rollenambiguität und Rollenkonflikte. Rollenambiguität entsteht durch mangelnde Informationen hinsichtlich Aufgaben und Zielen, die notwendig sind, um eine Arbeitsrolle auszuüben. Rollenkonflikte hingegen entstehen, wenn Individuen inkompatible Rollenbelastungen im Rahmen ihrer Arbeitsrolle erleben. Jackson und Schuler zeigten, dass das Erleben beider Stressfaktoren am Arbeitsplatz mit einer erhöhten Wahrscheinlichkeit einhergeht, Anspannung und Angst zu fühlen, und auch die Intention eines Unternehmenswechsels verstärkt. Zudem erleben Individuen mit Rollenambiguität und Rollenkonflikten weniger Bindung an die Arbeit und Zufriedenheit mit der Arbeit. Die Metaanalysen von Lee und Ashforth (1996) und von Meyer und Kollegen (2002) bestätigen diese Befunde. Lee und Ashforth unterscheiden zwischen affektiver, normativer und kontinuierlicher Arbeitsbindung. Affektive und normative Bindung hängen negativ mit den Stressfaktoren Rollenambiguität und Rollenkonflikten zusammen. Zudem korrelieren alle drei Formen der Arbeitsbindung negativ mit Rückzugsgedanken und Unternehmenswechsel. Darr und Johns (2008) belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Arbeitsstress und Absentismus, psychischen Erkrankungen und Absentismus sowie auch physischen Erkrankungen und Absentismus. 

Podsakoff et al. (2007) unterscheiden in ihrer Metaanalyse zwischen zwei Typen von Stressfaktoren und zwar hemmenden Stressfaktoren und herausfordernden Stressfaktoren und regen damit zu einer differenzierteren Betrachtung der Zusammenhänge an. Beide Stressfaktoren gehen mit einem erhöhten Erleben von Stress am Arbeitsplatz einher. Allerdings haben lediglich hemmende Stressfaktoren negative Konsequenzen für Unternehmensergebnisse. Hemmende Stressfaktoren korrelieren negativ mit Arbeitszufriedenheit und Arbeitsbindung und positiv mit der Intention, das Unternehmen zu verlassen, tatsächlichem Unternehmenswechsel sowie auch mit sogenanntem Rückzugsverhalten, zu dem Absentismus und Unpünktlichkeit zählen. 

Bedeutung sozialer Unterstützung durch Kollegen

Soziale Unterstützung durch Kollegen am Arbeitsplatz wird zu einer signifikanten Ressource, wenn es um die Bewältigung von Arbeitsaufgaben geht. Viele Tätigkeiten lassen sich erst durch die mentale und/oder physische Hilfe von Kollegen realisieren. Soziale Hilfe meint dabei nicht alleine die gemeinsame Tätigkeit in einem Gruppenprojekt. Marchand und Blanc (2011) analysieren die Bedingungsfaktoren zur Entwicklung chronischer Belas­tungen (Distress) unter 5.500 kanadischen Berufstätigen. Neben betrieblichen Rahmenbedingungen (zum Beispiel Arbeitsplatzsicherheit) und dem Einfluss von Arbeitsinhalten (zum Beispiel Handlungsspielräume) betrachteten die Autoren die sozialen Beziehungen, die sich aus den Interaktionen mit den Kollegen ergeben. Die Ergebnisse weisen auf einen bedeutsamen Zusammenhang zwischen dem Sozialklima und dem wiederholten Auftreten von psychischen Belastungen hin. Demnach vermindert eine hohe soziale Unterstützung das Risiko für wiederholte Distress-Episoden (OR = 0,94; siehe auch Anmerkung). Zu analogen Erkenntnissen kommen Stansfeld und Candy (2006). Sie berichten ein erhöhtes Risiko für die Entstehung von psychischen Störungen (Depression, psychischer Distress), wenn am Arbeitsplatz schlechte zwischenmenschliche Beziehungen vorherrschen (OR = 1,32).   

Auf Basis dieser Erkenntnisse stellt sich die Frage nach einem Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und Fehlzeiten wegen Krankheit. Falkenberg und Kollegen (2012) zeigen einen Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und subjektiver Gesundheit. Personen, die eine hohe positive soziale Unterstützung bei der Arbeit erhielten, gaben einen etwa doppelt so hohen subjektiven Gesundheitszustand an als Personen, die von einer geringen sozialen Unterstützung berichteten (OR=1.46). Auf die überdurchschnittlich hohe Anzahl an Krankheitstagen bei psychischen Erkrankungen wurde oben schon hingewiesen. Haveraaen und Kollegen (2016) gingen in einer dreimonatigen Längsschnittstudie mit 251 norwegischen Arbeitnehmern der Frage nach, inwieweit eine positive betriebliche Wiedereingliederung nach einer längeren krankheitsbedingten Abwesenheit durch psychosoziale Arbeitsbedingungen beeinflusst werden kann. Die Ergebnisse zeigen, dass bei einer längerfristigen krankheitsbedingten Abwesenheit die Arbeitsplatzgestaltung (niedrige psychologische Arbeitsanforderungen (OR = 0,4)) sowie die soziale Umgebung (hohe Unterstützung von Kollegen (OR = 3,4) und Vorgesetzten (OR = 3,9) einen positiven Einfluss auf eine erfolgreiche Wiedereingliederung aufweisen. Kollegen kommt somit eine wesentliche Rolle bei der erfolgreichen Wiedereingliederung zu. 

Business Cases im Gesundheitsmanagement? 

Das Personalmanagement steht gemeinhin unter dem Druck, seine Maßnahmen zu begründen, möglichst mithilfe quantitativer Business Cases. Gerade das betriebliche Gesundheitsmanagement scheint sich für eine solche quantitative Betrachtung anzubieten, auch weil in der Literatur zahlreiche Beispiele und Vergleichszahlen angeboten werden. In ihrem Standardwerk zum Nachweis der finanziellen Benefits personalwirtschaftlicher Maßnahmen widmen Cascio und Boudreau (2010) dem Gesundheitsmanagement ein weiteres ganzes Kapitel neben der Kostenbetrachtung von Absentismus.  In einer Metastudie (aus 22 Einzelstudien) ermittelt Baicker mit Kollegen (2010) für jeden investierten Dollar Ersparnisse von durchschnittlich 3,27 Dollar aus Gesundheitskosten und weiteren 2,73 Dollar aus der Reduktion des Krankenstands. Ähnliche Ergebnisse ermittelte Steven Aldana (2001) sowie Conn et al. (2009).  Der Return on Investment liegt somit deutlich im Bereich dreistelliger Prozentwerte, wobei jedoch die Ergebnisse wegen der Unterschiede in der Finanzierung des Gesundheitswesens nicht vollständig auf Deutschland übertragbar sind. 

Es wäre nun sehr einfach, die oben aufgeführten durchschnittlichen Einspareffekte aus wissenschaftlichen Analysen als quantitative Business Cases in Entscheidungsvorlagen zu nutzen. Trotz der durchgängig positiven Auswirkungen von BGM-Maßnahmen würden wir aus folgenden Gründen vor vereinfachenden Darstellungen warnen:

1. Die ROI-Berechnung blieb in weiten Teilen nicht budget­relevant, da eine vollständige Zuweisung auf einzelne Budgetpositionen nicht möglich ist: Die entgangenen Gewinne durch Krankenstand werden bspw. nicht budgetiert. Der scheinbare Widerspruch zwischen errechneten und nachweisbaren Einsparungen kann die Akzeptanz senken.

2. Die Wirkzusammenhänge sind sehr vielfältig und komplex, neben direkten wirken auch indirekte Zusammenhänge. Diese Komplexität ist in Entscheidungsvorlagen, die auf einen rechnerischen ROI abzielen, nicht darstellbar. Untersuchungen zum Entscheidungsverhalten zeigen, dass unter solchen Bedingungen ROI-basierte Empfehlungen weniger oft angenommen werden als Empfehlungen auf Basis qualitativer oder intermediärer Zielgrößen wie Krankenstand, Mitarbeiterzufriedenheit etc. (Latham/Whyte, 1994). Entscheidungsträgern scheint es wichtiger zu sein, die Zusammenhänge zu verstehen und plausibilisieren zu können, als dass sie unbedingt eine aggregierte betriebswirtschaftliche Kenngröße erwarten.

Stattdessen schlagen wir vor, die wissenschaftlichen Befunde zur Unterstützung der Entscheidungsfindung zu nutzen. Ergänzend können unternehmensspezifische Effektivitätsstudien durchgeführt werden, die in der Regel im Management eher akzeptiert werden als allgemeine wissenschaftliche Studien. Das genaue Design ist stark von Fragestellung und Umsetzungsmöglichkeiten im Unternehmen abhängig (vgl. Biemann et al., PERSONALquarterly 3/2017, Seite 8ff). Im Optimalfall kann man im Unternehmen einigen Mitarbeitern die Maßnahme zur Stressprävention anbieten (Experimentalgruppe), während eine andere vergleichbare Gruppe diese nicht bekommt (Kontrollgruppe), um so den Effekt abzuschätzen. Ergibt sich dabei zum Beispiel, dass in der Experimentalgruppe im Vergleich zur Kontrollgruppe die Fehlzeiten um zwei Tage pro Jahr reduziert werden konnten, lässt sich hieraus die ökonomische Vorteilhaftigkeit der Maßnahme ableiten. Dazu müssen die durch das Training entstandenen Kosten dem Nutzen (hier: Reduzierung der Fehlzeiten) gegenübergestellt werden. Beispielsweise könnten interne Berechnungen ergeben, dass pro Tag und Mitarbeiter durch Fehlzeiten Kosten von 300 Euro entstehen. Die Maßnahme ist dann (und nur dann) als positiv zu bewerten, wenn die Kosten pro Mitarbeiter geringer sind als der Nutzen durch die Folgen der Maßnahme, im Beispiel also über die Reduktion von zwei Fehltagen Kosten von höchstens 600 Euro pro Mitarbeiter entstehen. Dieser Schritt ist in der Praxis je nach Kontext umfangreicher als hier dargestellt, kann aber selbst bei einfachen Schätzungen zusammen mit Sensitivitätsanalysen wichtige Erkenntnisse zur Sinnhaftigkeit einer Maßnahme generieren.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

• Ein positives soziales Umfeld am Arbeitsplatz hat direkte Auswirkungen auf die mentale Gesundheit und das psychische Befinden von Mitarbeitern. Wird die Eigenschaft dieser arbeitsbezogenen Ressource im Unternehmen verstanden und gestärkt, lassen sich Belastungen und Beanspruchungen von Mitarbeitern positiv beeinflussen.
• Insbesondere im Rahmen von Wiedereinstiegsangeboten zeigt sich ein positiver Einfluss durch Kollegen, wenn es darum geht, ehemals langfristig erkrankte Personen erfolgreich zurück in den Arbeitsalltag zu integrieren.
• Auf Basis des Forschungsstands ist davon auszugehen, dass der ROI von BGM-Maßnahmen positiv ist. Allerdings sind vereinfachende Business-Case-Betrachtungen eher kontraproduktiv. Unternehmensspezifische Analysen können die Akzeptanz erhöhen.

Anmerkung: Empirische Forschung zum BGM verwendet häufig Instrumente und Kennzahlen der Medizin. Für die Stärke von Zusammenhängen werden in der Managementforschung häufig standardisierte Korrelationskoeffizienten oder Regressionskoeffizienten herangezogen. Für das BGM ist als weiteres Effektstärkemaß das relative Risiko RR von Bedeutung. RR setzt die Anzahl von Erkrankungen einer Behandlungsgruppe mit der Anzahl der Erkrankungen in einer Kontrollgruppe in Beziehung. Angenommen 1.000 Patienten erhalten eine Präventionsmaßnahme, 1.000 Patienten sind in der Kontrollgruppe. Erkranken zehn Patienten in der Behandlungs- und 20 in der Kontrollgruppe beträgt RR = (10/1.000)/(20/1.000) = 0,5, d.h. das relative Risiko wurde um 50 Prozent reduziert. Das Odds Ratio (auch Quotenverhältnis) ist eine statistische Maßzahl, die etwas über die Stärke eines Zusammenhangs von zwei Merkmalen ausdrückt. Das statistische Verfahren wird häufig in der Medizin eingesetzt, um zu erfahren, wie stark ein vermuteter Risikofaktor mit einer bestimmten Erkrankung zusammenhängt. Odds Ratios setzen Erkrankungshäufigkeiten von Risiko- und Nichtrisikogruppen ins Verhältnis und drücken aus, um wie viel größer die "Chance" der Risikogruppe ist zu erkrank

Literaturverzeichnis:

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Baicker, K./Cutler, D./Song, Z. (2010): Workplace wellness programs can generate savings. Health affairs, 29(2), 304-311.
Bundesrechnungshof (2017): Bemerkungen Band II Nr. 03 - Bundeswehr nimmt Arbeitszeitausfall von mehreren tausend Stellen durch Gesundheitskurse hin. www.bundesrechnungshof.de (Abruf 01.05.2017)
Cascio, W./Boudreau, J. (2010): Investing in people: Financial impact of human resource initiatives. Ft Press.
Conn, V. S./Hafdahl, A. R./Cooper, P. S./Brown, L. M./Lusk, S. L. (2009): Meta-analysis of workplace physical activity interventions. American Journal of Preventive Medicine, 37(4), 330–339. 
Cox, T./Griffiths, A. J./Rial-Gonzalez, E. (2000): Research on Work-related Stress. Report to the European Agency for Safety and Health at Work. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. 
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Goetzel, R. Z./Ozminkowski, R. J. (2008): The health and cost benefits of work site health-promotion programs. Annual Review of Public Health, 29, 303–23. 
Haveraaen, L. A./Skarpaas, L. S./Berg, J. E./Aas, R. W. (2016): Do psychological job demands, decision control and social support predict return to work three months after a return-to-work (RTW) programme? The rapid-RTW cohort study. Work, 53(1), 61. 
Jackson, S. E./Schuler, R. S. (1985): A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 16–78.
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LaMontagne, A. D./Keegel, T./Louie, A. M./Ostry, A./Landsbergis, P. A. (2007): A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature, 1990-2005. International Journal of Occupational and Environmental Health, 13, 268–280.
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Techniker Krankenkasse (2013): Bleib locker, Deutschland! Hamburg: TK-Pressestelle.

Erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 3/2017.

Die Autoren: Dr. Armita Atabaki, Bioscience Research bei BASF; Prof. Dr. Thomas Olbrecht, FOM Bonn; Prof. Dr. Heiko Weckmüller, Hochschule Koblenz