Slow Learning - eine Frage der Zeit

"Können wir dieses Coaching nicht durch einen Test ergänzen und dadurch beschleunigen?" "Können wir diese Fortbildung nicht in Druckbetankung machen? Der Theoriehintergrund ist nicht so wichtig. Wir brauchen praktische Tools zur Umsetzung." Wer im Bereich L&D unterwegs ist, wird diese oder ähnliche Wünsche schon einmal gehört haben. 

Auf derlei müsste man letztlich antworten: Die Entwicklung von Menschen erfordert viel Zeit. Menschen sind die langsamsten Tiere auf der Erde. Kein anderes Lebewesen braucht so lange, um erwachsen zu werden. Alle anderen Lebewesen sind den Menschen intellektuell hoffnungslos unterlegen. Diese Feststellung über die menschliche Natur ist sehr relevant, wenn man sich damit beschäftigen möchte, was den Menschen auch in der Arbeitswelt einzigartig macht. Es ist nicht seine Schnelligkeit, sondern seine Langsamkeit. Der Mensch konkurriert in der Arbeitswelt natürlich nicht mit Katzen, wohl aber mit Computern. Und in Sachen Schnelligkeit hat nun einmal der Computer den Menschen überholt. Die Technik ersetzt den Menschen aber nicht. Sie ergänzt ihn. Technische Tools sind im Sinne des Medientheoretikers Marshall McLuhan „Erweiterungen des Menschen“. Ganz im Sinne wie auch Steve Jobs Computer als "Bycicles for the Mind" bezeichnete, ersetzen Computer den Menschen nicht, sondern sie erweitern dessen Möglichkeiten.

Vertiefte Auseinandersetzung mit Inhalten fehlt

Lange Zeit versuchte man die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im gleichen Takt zu beschleunigen, wie es die Veränderungen von Technologien, Märkten, Kundenerwartungen und Arbeitsweisen vorgaben. Neue technische Möglichkeiten des Lernens – immer neue digitale Formate und ausgefuchste Systeme zu ihrer Steuerung – schienen hierfür zugleich die entsprechenden Möglichkeiten zu bieten. So entstand ein unausgesprochenes, aber umso mehr gelebtes Paradigma des "Fast Learning", verstanden als möglichst schnelle und effiziente Form des Lernens in einer immer schnelleren Arbeitswelt. Tatsächlich bieten Micro-Learning-Ansätze und andere digitale Lerntechnologien ein immenses Potenzial, um neue Themen einzuordnen und ein Grundverständnis aufzubauen, einzelne konkretere Probleme effizient zu lösen oder den Zuwachs potenziell verfügbaren Wissens für die eigene Arbeit effektiv zu nutzen.

Dieser Trend zur Beschleunigung lässt sich in vielen Lebensbereichen feststellen, und in manchen hat es auch schon einen entsprechenden Gegentrend hierzu gegeben. Am bekanntesten ist hier wohl die Slowfood-Bewegung, die sich dem Fastfood entgegengesetzt hat. Wir, die Autoren dieses Textes, haben seit vielen Jahren mit der Entwicklung und dem Lernen von Menschen zu tun. In der Praxis als Lehrende, als Berater für die Gestaltung von Lernumgebungen, als Coachs und Lernbegleiter. Einerseits begrüßen wir als begeisterte Nutzer schneller Medien und Lerntools, nahezu alles Digitale. Auf der anderen Seite haben wir festgestellt, dass etwas verloren oder zumindest in den Hintergrund zu treten droht: die vertiefte Auseinandersetzung mit Inhalten und deren gründliche Verarbeitung. Wir sehen – ganz im Sinne des Slowfood – diese Art von Verdauungsprozess als wesentlich an, um aus Gelerntem schöpferisch neue Inhalte oder Ansätze zu generieren. 

Kurz gesagt: Wenn man die Blinkist-Zusammenfassung von Goethes Faust anhört, dann ergibt sich daraus ein anderer Zugang zur Materie und eine andere Erfahrung, als wenn man den Originaltext und dazu den Kommentar von Erich Trunz liest. Hierbei handelt es sich freilich um ein elitäres Beispiel aus dem Katalog des konservativ kanonischen Wissens des klassischen Bildungsbürgertums. Ähnliche Beispiele lassen sich aber auch in vielen anderen Bereichen finden: E-Learnings zum Thema "Kommunikation oder "Empathie" beispielsweise können sehr viele wichtige Informationen enthalten und didaktisch hervorragend aufbereitet sein. Ich werde nur nicht durch Druckbetankung oder die Bearbeitung eines Web-Based-Trainings kommunikativer oder empathischer. Das wird nicht funktionieren. 

Als Ausfluss aus unseren Diskussionen über das digitalisierte, schnelle Lernen reservierten wir deshalb spontan vor einigen Jahren die Domain www.slow-learning.com und ließen es damit eine Weile lang auf sich beruhen – bis wir 2022 auf das E-Book "Slow Learning. A path to a meaningful and mindful future of learning", herausgegeben vom International Training Center der ILO sowie vom European Training Association, stießen. Daraufhin beschlossen wir, das Gegensatzpaar "Fast Learning – Slow Learning" genauer unter die Lupe zu nehmen. 

Fast Learning versus Slow Learning

Slow Learning verstehen wir als Kompetenzaufbau, der mit dem schrittweisen Sammeln von Erfahrungen einhergeht, Rollenveränderungen umfasst, sich vielfach insbesondere durch Reflexion und Austausch vollzieht und sich notwendigerweise nur über längere Zeithorizonte vollziehen kann. Oben wurde bereits die Slow-Food-Bewegung genannt. Diese besinnt sich auf Produktqualität, handwerkliche Kochkunst und gemeinschaftliche Esskultur zurück und ist, von Italien ausgehend, zu einer weltweiten Initiative geworden. Wir fragten uns, auf welche Weise wir ähnliche Ansprüche an ein Konzept des Slow Learning formulieren könnten.

In einer Ära, in der wir auf Knopfdruck auf eine schier endlose Menge an Informationen zugreifen können und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung als entscheidender Wettbewerbsvorteil gilt, mag die Idee, bewusst langsamer zu lernen, paradox erscheinen. Der heutige Arbeitsmarkt erfordert schließlich von uns, in einem atemberaubenden Tempo neue Fähigkeiten zu erlernen, Trends zu verfolgen und mit der ständig wachsenden Informationsflut Schritt zu halten. Doch diese Jagd nach schnellem Wissen hat ihren Preis. Häufig führt sie zu oberflächlichem Verständnis und flüchtigem Wissen, das ebenso schnell verblasst, wie es erworben wurde: Folge ist häufig eine Art "Kompetenzillusion". 

Eine solche Kompetenzillusion kann etwa darin bestehen, sich einzubilden, aufgrund der Kenntnis zum Beispiel des Grow-Modells in der Lage sein zu können, Coaching und Entwicklungsgespräche führen zu können. "Grow" ist ein verbreitetes Ablaufmodell für Coachingprozesse. Coachingprozesse oder -gespräche sollten demzufolge nach den vier Schritten Goal Setting, Reality Checking, Options und Will strukturiert werden. Das Wissen um dieses Modell ist jedoch nicht hinreichend für einen wirklichen Kompetenzzuwachs. 

Trotz aller Beteuerung ist vieles Weitere, was wir uns eilig aneignen, eben kein Kompetenzaufbau, sondern lediglich effizienter Zugriff auf einzelne Informationen, aus denen kein Zuwachs an Handlungsfähigkeit in komplexen Kontexten entsteht. Wir wollen an dieser Stelle jedoch das schnelle Lernen nicht abwerten. Auch für den Menschen ist es natürlich hilfreich, sich schnell Skills zur Problemlösung aneignen zu können. Auch Wissensvermittlung im Checklisten- und Bullet-Point-Format haben ihre Berechtigung. Uns ist allerdings daran gelegen, die Unterschiedlichkeit beider Konzepte herauszuarbeiten, um auszuloten, wo Fast und wo Slow Learning ihren Raum im beruflichen Lernen haben wird.

Kompetenzaufbau statt Konditionierung

Es lohnt sich zu fragen, was den Wert des bewusst anderen, sich selbst Zeit einräumenden Lernens – Slow Learning – ausmacht. Und gerade vor dem Hintergrund der erstmaligen breiten Verfügbarkeit generativer künstlicher Intelligenz mit Systemen wie etwa ChatGPT stellen sich entscheidende Fragen:

• Was sind noch Kompetenzen, die Menschen vorbehalten bleiben und in die es sich lohnt, Zeit, Energie und Leidenschaft zu investieren, wie sie für echten Kompetenzaufbau notwendig sind?
• Sollten Menschen überhaupt noch versuchen, sich in dieser schiefen Debatte um Mensch versus KI der Ver­schnellerung von letztlich nicht leistbaren Wissens- und Fertigkeitsaufbau auszusetzen und statt­dessen nicht auf relevante Kompetenzen setzen, die eine ganz persönliche Bedeutsamkeit aufweisen?
• Und kann Geschwindigkeit der entscheidende Maßstab für menschliches Lernen sein, wenn Computersysteme gerade im Hinblick auf die schnelle Verarbeitung von Infor­mationen ohnehin Menschen uneinholbar überlegen sind?

So wird in Abgrenzung zu maschinellem Lernen das Wesen gelingenden menschlichen Lernens deutlicher, das darauf gerichtet ist, situativ auftretende, komplexe Herausforderungen kontextangemessen zu lösen und für diese Lösungen Verantwortung zu übernehmen: Während künstliche Intelligenz Kompetenz synthetisiert, indem sie auf die Reproduktion als kompetent wahrgenommener Muster ausgerichtet ist, können lernende Menschen solche Kompetenzen wahrhaftig entwickeln – sofern sie die notwendige Zeit investieren. Ein Beispiel auch hierfür: ChatGPT kann als Zuhörer und Antwortgeber für persönliche Fragestellungen fungieren und Verständnis simulieren. Dieses Verständnis unterscheidet sich allerdings fundamental von dem Erlebnis, mit einem Menschen zu sprechen, der einem persönlichen Problem mit menschlicher Empathie begegnet. Unternehmen sollten deshalb ihre Lernstrategien noch konsequenter auf den Aufbau dieser durch Menschen tatsächlich entwickelten Kompetenzen von bleibender Relevanz ausrichten und die Strukturen schaffen, damit Lernende in dieser Weise über längere Zeiträume lernen können. 

Das bedeutet auch, die Lernstrategie kritisch daraufhin zu sichten, wo berufliches Lernen de facto heute eher Bemühung um oberflächliche Konditionierung von Mitarbeitenden zur Befolgung bestimmter Prozesse und Standards ist: Aus unserer Arbeit für große Organisationen können wir sagen, dass ein erheblicher Anteil des Lernens in diesem Sinn nahezu nichts mit Kompetenzzuwachs zu tun hat. 

Besonders markant in dieser Hinsicht sind weithin lästige Sicherheitsunterweisungen, die als Web-Based-Trainings ausschließlich zu Versicherungszwecken durchgeklickt werden. Aber auch bei Entwicklungsthemen wie Kommunikation, Feedback, agiles Projektmanagement bis hin zu fachlichen Themen gilt allzu oft, dass eher der Haken dahinter gesetzt werden soll, der besagt "alle haben es gemacht", als dass sich Menschen wirklich dadurch entwickeln und verändern. Denn, wir erinnern uns an die einleitende Feststellung: Menschen entwickeln sich langsam, so langsam wie kein anderes Lebewesen. 

Ein ganzes Jahr für die erste selbst gebaute Geige

Wenn wir die These formulieren, dass Slow Lear­ning an Bedeutung im beruflichen Kontext gewinnen wird, ist dies keine Flucht vor technischen Realitäten oder der Rückzug in den Elfenbeinturm, sondern gründet gerade in der Reflexion der Potenziale digitaler Technologien, insbesondere generativer künstlicher Intelligenz. In diesem Sinn ist Slow Learning nicht rückwärtsgewandt, sondern digitale Avantgarde. Das "Slow Learning Manifesto" soll einen Impuls geben, diese Bedeutung auszuloten, ohne dass aus Sicht der Autoren bereits vollständig klar wäre, wie dessen Umsetzung im Arbeitsalltag genau aussehen kann und wird. 

Der Autorenkreis des Buchs "Slow Learning" um Sharon K. Parker und Gwenith G. Fisher hat sich beispielsweise vom Besuch der Internationalen Geigenbauakademie in Cremona inspirieren lassen. Die angehenden Geigenbauer arbeiten dort in einem zunächst verstörend langsam wirkenden Prozess rund ein Jahr an ihrer ersten eigenen Geige, und das im vollen Bewusstsein, dass der Klang dieses ersten Instruments vollkommen unzureichend sein wird und dass es vieler weiterer, ebenso langsam hergestellter Violinen bedürfen wird, bis die Lernenden über die angestrebte Kompetenz tatsächlich verfügen werden. Erfahrene Geigenbauerinnen und Geigenbauer – auf der Höhe ihrer Professionalität und der Standards ihres Metiers– geben so eine Ahnung davon, was es bedeutet, in einer Handwerkskunst echte Meisterschaft zu entfalten, und dass es eine Illusion wäre zu denken, ein solcher sich über Jahrzehnte vollziehende Lernprozess ließe sich beliebig beschleunigen.

Slow Learning im Unternehmen

Was lässt sich daraus auf den Unternehmenskontext übertragen? Slow Lear­ning kann nicht bedeuten, sich der Effizienzorientierung und damit einhergehender Rechenschaftspflicht entziehen zu wollen. Aber Lernen muss konsequenter auf Ziele hin auszurichten sein, die tatsächlicher Kompetenzzuwachs in Domänen sind, die Menschen vorbehalten bleiben werden. Dieses Lernen vollzieht sich dabei teilweise in längeren Horizonten, als dies vielfach heute in Lernstrategien reflektiert wird. KI kann uns dabei helfen,  Mitarbeitende auf die entscheidenden Kompetenzen konzentrieren zu lassen, in deren Aufbau Zeit zu investieren, sinnvoll ist. Berufliches Lernen wird so noch stärker den Charakter einer bewusst getroffenen Investitionsentscheidung des Unternehmens gewinnen, deren Payback erst in längeren Zeithorizonten erfolgen kann.

Handlungsleitlinien für Slow Learning in Unternehmen

Abschließend möchten wir einige Handlungsleitlinien für L&D Professionals vorschlagen, wie die Bedeutung von Slow Learning für die eigene Lernstrategie ausgelotet werden und eine Implementierung geschehen kann:

Mapping: Was macht der Mensch? Was macht die KI?
Als Ausgangspunkt sollte geklärt werden, welche die mittelfristig relevanten, Menschen vorbehaltenen Kompetenzen sein werden, die sie sich aus der Unternehmensstrategie ableiten lassen. Zudem sollte benannt werden, welche Aufgaben voraussichtlich von Computern beziehungsweise KI übernommen werden.

Langfristige Lernstrategie
Die Lernstrategie zur Entwicklung von Kompetenzen sollte an mittelfristigen Zielen ausgerichtet sein und mindestens einen Horizont von fünf Jahren überspannen.

Mix aus Fast und Slow
Da sich auch Menschen schnell Skills aneignen sollen, müssen nicht nur langfristige Entwicklungsziele entworfen werden, sondern auch Skills, die sich schnell erreichen lassen. Die Lernlandschaft sollte nach "fast" und "slow" gegliedert werden.

Regelmäßige Reflexion
Es sollten reflexive Momente in die Arbeit eingebunden werden, auf individueller sowie auf kollektiver Ebene in Teams. Dies gelingt insbesondere, indem solche Momente in bestehende Standardabläufe integriert werden, beispielsweise in Form von wiederkehrenden Leitfragen, anhand derer sowohl das eigene Handeln hinterfragt wird, als auch inwieweit im Betrachtungszeitraum durch Handeln und Erfahrung gelernt wurde.

Rollenklarheit fördern
Die Klarheit von Rollen und die Ausprägung von Professionsverständnissen sollten gefördert werden, um Mitarbeitende in die Reflexions- und Klärungsprozesse zu guten Praktiken, erforderlichen neuen Kompetenzen und gemeinschaftlichen Lernprozessen zu involvieren. Vielfältigen unternehmensinternen wie externen Communitys sowie berufsständischen Verbänden kommt hierbei eine wichtige Rolle zu.

Learning-rich Work
L&D Professionals sollten die Gestaltung von Learning-rich Work fördern: Learning-rich Work ist die bewusste Gestaltung von Arbeit mit der Intention, zielgerichtetes Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung durch die Arbeit selbst bestmöglich sicherzustellen. Ein Beispiel für diese bewusste Umgestaltung von Arbeit zur Stärkung des ihr innewohnenden Lernpotenzials: In einem Call-Center werden die Zuständigkeiten zwischen First- und Second-Level-Support neu verteilt. Mitarbeitende im First-Level-Support sollen bewusst auch weitergehende und komplexere Anfragen eigenständig betreuen und lösen, um hieran zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.

L&D als "Slow Service"
L&D Professionals sollten klären, welche Kompetenzziele sie selbst bewusst "slow" verfolgen sollten und wie dies in ihrer Rolle ausgestaltet werden kann. Selbstverständlich müssen L&D- Professionals zudem schnelle Angebote für die Mitarbeitenden vorhalten. 

Dieser Beitrag ist erschienen in personalmagazin neues lernen, Ausgabe 6/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

Zu den Autoren:

Dr. Thomas Till­mann beschäftigt sich mit der Gestal­tung von Lern­kulturen in Organi­sa­tionen und ist Mit­gründer der Lern­hacks GmbH. Ange­stoßen durch das Buch "Slow Lear­ning" überlegt er mit Unter­nehmen unter anderem, wie Slow Learning in der Praxis aussehen kann.

Dr. Claas Triebel beschäftigt sich mit dem Thema Kompe­tenz­entwicklung. Er ist Autor zahlreicher Bücher zum Thema Kompetenz­ent­wicklung, Mitgründer der Growth Aca­demy GmbH und Begründer der Kom­pe­ten­zen­bilanz, einem Ansatz für Karriere­coaching. (www.kompe­ten­zen­bilanz.de)

Jan Schönfeld ist Berater, Lerncoach, Autor und Mitgründer von Lernhacks, einer Strategieberatung und Kreativagentur für inno­vatives Lernen und nachhaltige Lern­kultur. Mit Thomas Tillmann ver­öffentlicht er Bücher, in denen es auch darum geht, beim Lernen planvoll zu agie­ren und erfolgreich die eigene Ent­wick­lung, auch wenn es ein­mal lang­samer geht als erwartet, in die Hand zu nehmen.