Kirsten Baus
Gabler Verlag, 3. Auflage 2010
175 Seiten, 39,95 EUR
Die Autorin geht davon aus, dass sich die Stabilität eines Familienunternehmens auf drei Faktoren gründet: Auf der Familie, dem Unternehmen und dem Verhältnis der beiden zueinander. Die Regelung dieses Verhältnisses wird gemeinhin als Family Governance bezeichnet. Nach Meinung der Autorin kann auch ein guter Gesellschaftsvertrag jedoch diesen Bereich der Governance nur unzureichend fassen. Vielmehr sollte dem vorherrschenden und in ihren Augen für das Scheitern vieler Familienunternehmen verantwortlichen Regelungsdefizit auf Ebene der Unternehmerfamilie mit einer auf sie zugeschnittenen Strategie entgegengetreten werden, der sog. Familienstrategie. Dieser von der Autorin bereits in der ersten Auflage im Jahre 2003 vertretene Ansatz ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Beratungspraxis im Feld der Familienunternehmen geworden.
Inhaltliches: Nach einer kurzen Einleitung wird im ersten Teil des Buches in einer Art Problemaufriss anhand fiktiver Beispiele dargelegt, welche Konfliktfelder in Unternehmerfamilien typischerweise auftreten. Sodann werden die Ursachen und übliche Reaktionsmuster geschildert. In Teil zwei wird in differenzierter Weise auf die Familienstrategie und deren maßgebliche Elemente eingegangen.
Indem ein Gerüst von Institutionen und verbindlichen Regeln in Bezug auf die Familie und ihr Verhältnis zum Unternehmen geschaffen wird, erhält die Familie nach Ansicht der Autorin durch die Familienstrategie einen ordnenden Rahmen. Auf diesem Wege kann die Familie stabilisiert und dem Ausbrechen der im ersten Teil aufgezeigten Konflikte entgegensteuert werden.
Am Anfang der Familienstrategie steht jedoch zunächst eine Bestandsaufnahme, in deren Rahmen es gilt, das gemeinsame Interesse der Unternehmerfamilie zu bestimmen. Zunächst sind dafür sämtliche geschriebenen Regeln zu analysieren, die das Verhältnis von Familie und Unternehmen betreffen. Hieraus lassen sich wiederum Rückschlüsse hinsichtlich der Handlungsfähigkeit der Unternehmerfamilie ziehen. Wichtige Indikatoren ausgeprägter Handlungsfähigkeit sind dabei Traditionen, Einigkeit über Werte, Ziele der Familie sowie die Rolle, die die Unternehmerfamilie bzw. einzelne Familienmitglieder im Hinblick auf das Unternehmen einnehmen sollten. Als weitere wichtige Merkmale werden der Vorrang der Unternehmensinteressen vor den Interessen der Familie sowie der Umgang der Unternehmerfamilie untereinander angeführt.
Weiter wird im Rahmen der Bestandsaufnahme zwischen Unternehmerfamilien verschiedener Generationen unterschieden. So ist die Gründergeneration anderen Herausforderungen ausgesetzt als die Generation einer sog. Geschwistergesellschaft. Mit wiederum anderen Aufgaben ist eine Unternehmerfamilie in der sog. Familiendynastie mit einer Vielzahl von Mitgliedern konfrontiert. Entsprechend stellt die Bestandsaufnahme das jeweilige Kernproblem in den Mittelpunkt.
Die Bestandaufnahme soll dann in einer Richtungsentscheidung der Unternehmerfamilie münden. Dabei wird zwischen sog. Exit- und Loyalitäts-Lösungen unterschieden. Die Exit- Lösungen trennen oder vereinfachen die Beziehung zwischen Familie und Unternehmen. Sie sollen dann greifen, wenn die Kooperationsfähigkeit der Familie nicht gesichert ist. Die möglichen Ansätze reichen vom Verkauf bis zur sog. Thronfolger-Lösung, bei der das Unternehmen auf einen Alleinerben übergeht.
Bei der Loyalitäts-Lösung hingegen geht es darum, dass sich die Familie darauf konzentriert, das Bewusstsein der Einheit zu stabilisieren und zu erhalten. Im Rahmen dieser Lösung soll die Eigentumsseite unangetastet bleiben. Vielmehr geht es darum, nur die Führungsseite entsprechend zu strukturieren. Im Folgenden wird dann zwischen drei Typen der Unternehmensführung in Familienunternehmen unterschieden (operative Führung durch Fremdmanager, durch Familienmitglieder und die gemischte Führung) sowie auf die damit jeweils verbundenen Herausforderungen für die Unternehmerfamilie eingegangen.
Schlussstein der Familienstrategie soll dann eine sog. Familiencharta sein. Dabei handelt es sich um ein Regelwerk, das die grundlegenden Fragen einer Unternehmerfamilie zu Führung, Beteiligung und Mitarbeit im Unternehmen sowie Werten und Zielen beantwortet. Darüber hinaus enthält sie Regeln für den Umgang miteinander sowie Lösungsmechanismen für den Konfliktfall. Die Familiencharta soll dem Gesellschaftsvertrag vorgelagert sein und wird durch diesen konkretisiert. Ihre Adressaten sind nicht nur die Gesellschafter, sondern die gesamte Unternehmerfamilie. Die abstrakten Ausführungen zu einer solchen Charta werden von der Autorin abgerundet, indem ein Beispiel für einen möglichen Aufbau und Inhalte gebildet wird.
Zum Abschluss wird beschrieben, welche weiteren Instrumente existieren, um den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie sicherzustellen. Namentlich handelt es sich dabei um sog. Institutionen, die das organisatorische Innenleben der Unternehmerfamilie betreffen. Im Einzelnen werden dab...