Ergänzung des Controlling-Prozessmodells
Das Controlling-Prozessmodell dient als größen- und branchenunabhängige Standardlandkarte für Controlling-Prozesse von Unternehmen. Seine 10 Hauptprozesse (S. Abb. 1 in der Bilderserie) umfassen
- strategische Planung,
- operative Planung/Budgetierung,
- Forecast,
- Management Reporting,
- Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung,
- Projekt- und Investitions-Controlling,
- Risikomanagement,
- Funktions-Controlling,
- betriebswirtschaftliche Beratung sowie
- die Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme.
Daneben werden prozessübergreifende Kennzahlen zusammengestellt.
Die Controlling-Prozesskennzahlen ergänzen das Controlling-Prozessmodell, das als größen- und branchenunabhängige Standardlandkarte für Controlling-Prozesse von Unternehmen dient, und ermöglichen eine Messung der Performance der Controlling-Prozesse sowie der Controller-Organisation. Damit wird eine bestehende Lücke in der Steuerung der Geschäftsprozesse in den Unternehmen geschlossen und mehr Transparenz auch in Controlling-Prozessen ermöglicht. Die Kennzahlen sind möglichst allgemeingültig gehalten, um eine Übertragbarkeit auf weite Kreise der Unternehmenspraxis zu ermöglichen.
Kennzahlen mit IGC-Empfehlung
In dieser Serie werden die Kennzahlen vorgestellt, deren Messung bzw. deren Ziele besonders wichtig sind und die daher von der IGC empfohlen werden. Für jede Kennzahl werden
- Ziele
- Bezeichnung
- Berechnung
- Einheit
- Aussage und
- Interpretationshinweise
vorgestellt
Prozessübergreifende Ziele und Kennzahlen
Bezeichnung: Kundenzufriedenheit | Ziel: Erfüllung der Kundenbedürfnisse |
Berechnung: Befragung (Mittelwert) | Einheit: Skala von 1 – 5 (1 = sehr zufrieden) |
Aussage: Bei einem zentralen Dienstleister wie der Controller-Organisation steht die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Um diesbezüglich über eine Fremdsicht zu verfügen, ist eine regelmäßige Erhebung sinnvoll. | Interpretationshinweis: Die Kundenzufriedenheit zeigt die Beurteilung der Controlling-Prozesse bzw. der Controller-Organisation durch die internen Kunden. Es wird angenommen, dass die Befragung korrekt durchgeführt wird und Verzerrungen (biases) vermieden werden. |
Bezeichnung: Relativer Kapazitätsanteil in der Controller-Organisation | Ziel: Beurteilung der Effizienz bzw. der Bedeutung des jeweiligen Prozesses |
Berechnung: FTE Controlling-Hauptprozess / FTE Controller-Organisation * 100 | Einheit: % |
Aussage: Der relative Ressourceneinsatz dient der Bewertung der Prozesseffizienz und kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden. | Interpretationshinweis: Aus pragmatischen Gründen wird die Kennzahl auf die Controller-Organisation bezogen, wesentliche Leistungsanteile in Controlling-Prozessen können aber auch im Management liegen. Dies zu messen ist aber schwieriger und mit höherem Messaufwand verbunden. |
Bezeichnung: Prozesskosten | Ziel: Plan-Ist-Vergleich und Beurteilung der Effizienz des Prozesses |
Berechnung: leistungsmengeninduzierte Personalkosten + anteilige Sachkosten | Einheit: EUR |
Aussage: Die Prozesskosten zeigen den relativen finanziellen Ressourceneinsatz je Controlling-Hauptprozess. Es erfolgt keine Zuordnung von leistungsmengenneutralen Kosten.. | Interpretationshinweis: Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz möglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab. |
