Rolle der Shared Service-Lösungen
Die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung durch Standardisierung unternehmerischer Prozesse stoßen bei vielen Organisationen, insbesondere bei Großkonzernen, an Grenzen. Aufgrund der Vielzahl an unterschiedlichen Bereichen, Ländern und Rechtseinheiten sind die dazu notwendigen Maßnahmen zur Vereinheitlichung der Prozesse und IT-Systeme zeitaufwendig und teuer.
In einem solchen Umfeld können interne und externe Dienstleistungsunternehmen wie z. B. Bosch Service Solutions im Rahmen von Business Process Outsourcing Teile der Ablauforganisation durch Übernahme der Verantwortung für die vollständige oder teilweise Ausführung von Verwaltungsprozessen entlasten und unterstützen. Bei deren Kunden werden Ressourcen frei, um sich auf Kernprozesse des Unternehmens zu fokussieren. Der Dienstleister als Shared Service Provider arbeitet gleichzeitig an der Überbrückung von ineffizienten Prozessschnittstellen. Durch die Bündelung gleichartiger Prozesse zahlreicher Kunden und unter Einsatz moderner IT-Lösungen erreichen die Service Provider höhere Effizienz und Skaleneffekte, als es die einzelnen Unternehmen selbst könnten. Denn die ausgelagerten Nebenprozesse der Kunden genießen als Kerndienstleistungen des Service Providers eine weit höhere Aufmerksamkeit.
Die Krux des Idealbilds
Die Theorie verlangt für die erfolgreiche Übertragung von Ablaufprozessen auf ein Shared Service Center (SSC), dass zuvor vorhandene administrative Vorgänge weitestgehend vereinheitlicht und in durchgängigen IT Lösungen umgesetzt sind. Danach können sie an das Shared Service Center übergeben und dort hochgradig standardisiert und effizient bearbeitet werden.
Doch wie kommt die Praxis mit diesen Anforderungen zurecht?
Wie Dr. Jörg Fischer, CEO des Geschäftsbereiches Bosch Service Solutions, in seinem Vortrag „Get Shared Service Ready“ bestätigte, gibt es auf dem Weg zu einem effizienten Shared Service zahlreiche Hindernisse.
- Durch eine Vielfalt an Produkten und Geschäftsmodellen ist die Organisation vieler Großunternehmen komplex.
- Die Gliederung in Geschäftsbereiche, Regionen und Länder und die damit verbundene Vielzahl an unterschiedlichen Rechtseinheiten erschweren die standardisierte Integration von Prozessen in Shared Service Center.
- Die historisch gewachsene Vielfalt bestehender IT-Strukturen kann nur selten auf einen Schlag wirtschaftlich vereinheitlicht werden. Die IT-Systeme unterliegen eher einer vergleichsweise langsamen technologisch bedingten Weiterentwicklung. Diese können zwar für die Standardisierung und Straffung von Prozessen genutzt werden. Der gewünschte Effekt wird aber regelmäßig durch die Einführung von Shared Service nicht so schnell zu erreichen sein, wie es der Zwang zur Effizienzsteigerung erfordert.
All das führt dazu, dass bei Einführung von Shared Service-Konzepten kaum jemals ideale Voraussetzungen vorliegen.
Der Weg zum Shared Service
Trotzdem ist Shared Service möglich. Allerdings müssen eine Reihe von organisatorischen Voraussetzungen beachtet werden.
- Zunächst muss den beteiligten Fachbereichen wie zum Beispiel Corporate Finance und Human Resources über die Geschäftsbereiche hinweg die durchgängige Prozessverantwortung für ihr Fachgebiet zugewiesen werden.
- Darüber hinaus ist eine eigene Projektorganisation zur Anpassung und Übertragung von Prozessen notwendig.
- Für die Aufnahme der Prozesse ist ein vorhandener oder neu zu errichtender kompetenter Service Provider notwendig.
- Gleichzeitig sind die vorhandenen IT-Systeme auf das Shared Service Konzept vorzubereiten und die Voraussetzung für die Prozessstandardisierung voran zu treiben.
Übertragung von Prozessen in fünf Phasen
Im Rahmen der Fachkonferenz Process Excellence präsentierte Dr. Fischer drei Praxisbeispiele zur Shared Service Übertragung von Prozessen des Human Resource Management, des indirekten Einkaufs sowie der Corporate Finance-Funktion innerhalb der Bosch Organisation. Diese ähneln sich in ihrem grundlegenden Aufbau und werden hier kurz in einer exemplarischen Form zusammengefasst dargestellt.
- In einer initialen Pilot-Phase wird das Vorhaben der Shared Service-Verschiebung detailliert evaluiert. Machbarkeit und Kosten-Nutzen-Effekte werden dabei objektiv betrachtet, sodass die Wirtschaftlichkeit einer Shared Service Übertragung kritisch analysiert werden kann. Dabei können erste Schwächen in den Abläufen festgestellt, beseitigt und zugleich auch erste Erfahrungen für die Umsetzungsphase gesammelt werden.
- In einem nächsten Schritt sind die genannten organisatorischen Maßnahmen umzusetzen, also die Übertragung der durchgängigen Prozessverantwortung an den Fachbereich und die Schaffung einer dedizierten Projektorganisation mit den entsprechenden Ressourcen zur Vorbereitung und Durchführung.
- Der normalerweise ebenfalls zu gründende Shared Service Provider existierte in dem betrachteten Fall bereits als eigenes Dienstleistungsunternehmen im Konzern.
- Die ausgewählten Prozesse werden mit Unterstützung der Projektorganisation vom Fachbereich schrittweise auf den Service Provider übertragen. Dies kann zunächst regional beginnen oder alternativ mit einem parallel gesteuerten weltweiten Roll-Out verbunden sein.
- In der Umsetzungsphase erfolgt die schrittweise Harmonisierung und Optimierung der Prozesse sowie der zugehörigen IT-Systeme.
In Bezug auf die gesteuerte Übertragung von Prozessverantwortung auf den Shared Service Provider, kann in Stufen der Zusammenarbeit unterschieden werden. In diesem Sinne erhält der Provider schrittweise mehr Verantwortung und wechselt so vom strikten Befolgen von Prozessanweisungen stufenweise hin zur gesamtheitlichen Prozessübernahme, welche ebenso mit der Verantwortung für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozessabläufe verbunden sein kann.
Erfolgskritisch für Shared Service Vorhaben und eine nachhaltige sowie effektive Umsetzung ist auch ein stringentes Projektmanagement auf Seiten des Service Providers, welches zu jeder Zeit den Überblick und Kontrolle durch die strikte Anwendung von Quality Gates besitzt.
