5G-Modell von Rothwell als Ausgangsbasis des Innovationsmanagements
In seiner Keynote betrachtete Dr. Nestle, Head of Corporate Research von TRUMPF, retrospektiv die Entwicklung des Innovationsmanagements. Als Grundlage dient ihm dabei das 5G Modell von Rothwell. Dieses Modell beginnt mit der für den Markt der 50er und 60er Jahre relevanten Strategie des Technologie Push (1. Generation/1G). Zunehmender Wettbewerb machte eine stärkere Fokussierung auf Marktbedürfnisse erforderlich. Dies veränderte den Innovationsprozess über „Market Pull“ (2G) und die „Kopplung von R&D und Marketing“ (3G) hin zu stärkerer Ausprägung eines „Käufermarktes“. Anfang der 90er Jahre war eine zunehmende Tendenz hin zu kürzeren Produktlebenszyklen und mehr Effizienz zu erkennen. Durch „Integrierte Geschäftsprozesse“ (4G) und „Systemintegration und Netzwerkintegration“ (5G) lag der Fokus vermehrt auf Durchlaufzeiten, Flexibilität und optimalem Ressourceneinsatz.
Innovationsmanagement 6.0 berücksichtigt disruptive Entwicklungen
Doch durch die disruptive Wirkung der Digitalisierung stößt Rothwells Modell der 5 Generationen des Innovationsprozesses an seine Grenzen. Die bisherigen Innovationsprozesse hatten eine grundlegende Gemeinsamkeit: eine detaillierte Ausarbeitung der Anforderungen zu Projektbeginn. Doch dieses Vorgehen ist sehr zeitaufwändig und unzuverlässig. So ergeben sich viele entscheidungsrelevante Erkenntnisse erst nach der praktischen Umsetzung und objektive Aussagen lassen sich erst nach der Überprüfung der Realisierung treffen. Dr. Nestle sieht vor dem Hintergrund der immer kürzeren Produktlebenszyklen und sich ständig ändernden Rahmenbedingungen die Flexibilität als wichtigsten Erfolgsfaktor für die Zukunft an. Dies lässt sich seiner Meinung nach nur mit „agilen Methoden“ erreichen, die möglicherweise die 6. Generation des Innovationsmanagement prägen werden.
„Scrum“-Ansatz soll die Entwicklung neuer Produkte schnell vorantreiben
TRUMPF hat sich dazu entschlossen, den aus der Softwareindustrie bekannten „Scrum“-Ansatz auch für Entwicklungsprojekte anderer Bereiche zu verwenden. Jedoch können diese methodischen Neuerungen Skepsis und Angst bei den betroffenen Mitarbeitern hervorrufen. Dies kann im schlimmsten Fall zu einer „Zweiklassengesellschaft“ führen, in der sich die konservativen oft älteren Mitarbeiter in der Konkurrenz zu „agilen“, „flexiblen“ und meist jüngeren Mitarbeitern fühlen. So beschäftigt sich ein Teil der Mitarbeiter mit der Absicherung des bestehenden Geschäftes unter der Benutzung bewährter Methoden und ein anderer Teil arbeitet explorativ und agil hauptsächlich an neuen Designs und Möglichkeiten, um „Disruption“ zu erzeugen.
Hauptaugenmerk liegt auf der Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette
Außer dieser kleinschrittigen Transformation von neuen Methoden der Produktentwicklung kommen noch weitere Aufgaben auf das moderne Innovationsmanagement zu. So steht beispielsweise nicht mehr die technologieinduzierte Optimierung des bestehenden Portfolios im Fokus, sondern immer mehr die Betrachtung von Wertschöpfungsketten und der damit verbundenen Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Neben der Ambidextrie ( die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein ist Kreativität einer der Erfolgsfaktoren für ein agiles Unternehmen. Neue Ansätze zur Ideenfindung wie beispielsweise Open Innovation sind hier Stichwörter. Im Mittelpunkt eines agilen Unternehmens steht allerdings immer die Customer Centricity.
Das Unternehmen
TRUMPF zählt zu den führenden Unternehmen für Werkzeugmaschinen, Laser sowie Elektronik für industrielle Anwendungen. Im Geschäftsjahr 2016/17 erwirtschaftete das Familienunternehmen mit rund 12.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 3,1 Mrd Euro.
