Industrie 4.0: Produktionscontrolling muss an digitale Wertschöpfung angepasst werden

Interviewpartner und Unternehmen

Helmut Willmann, Head of CU Controlling Services der SICK AG

Thomas Mattmüller, Leiter Controlling R&D and Operations der SICK AG

Alina Friedrich, Controllerin Management Accounting der SICK AG

Das Unternehmen SICK zählt zu den führenden Herstellern von Sensoren und Applikationslösungen für industrielle Anwendungen im Bereich Fabrik-, Logistik- sowie Prozessautomation. Mit über 40.000 Produkten sowie darüber hinaus gehender System- und Servicekompetenz schafft SICK die Basis für sicheres und effizientes Steuern von Prozessen, für den Schutz von Menschen vor Unfällen und für die Vermeidung von Umweltschäden. Das 1946 gegründete Unternehmen ist mit über 50 Tochtergesellschaften und Beteiligungen sowie zahlreichen Vertretungen rund um den Globus präsent. Im Geschäftsjahr 2017 beschäftigte SICK mehr als 8.800 Mitarbeiter weltweit und erzielte einen Konzernumsatz von über 1,5 Mrd. EUR.

Die Rolle des Controlling bei der Industrie 4.0-Strategie

SICK ist ja in mehrfacher Hinsicht als innovatives Unternehmen bekannt, in der Produktentwicklung, in der Mitarbeiterorientierung, aber auch im Controlling. Wie ist SICK an das Thema Industrie 4.0 herangegangen? Welche Strategie verfolgt SICK dabei?

Helmut Willmann: Industrie 4.0 trifft SICK in der industriellen Automation in zweierlei Sicht: Erstens im Kerngeschäft durch Sensor Intelligence-Lösungen für Kunden und zweitens in der eigenen zunehmend vernetzten und modularen Wertschöpfungskette und SICK-Organisation. In beiden Sichten spielen die Sensoren als Datenproduzent und Datenlieferant eine Schlüsselrolle.

Im Rahmen der Automatisierung und der Vernetzung in der Wertschöpfungskette (Material, Produktion, Vertrieb) ist die digitale Transformation das strategische Top-Thema.

Hat das Controlling dabei eine aktive Rolle übernommen?

Helmut Willmann: Wir müssen hier eine aktivere Rolle einehmen und werden unsere Controllingprozesse und -instrumente darauf ausrichten. Im Innovations- und Planungsprozess haben wir erste Ansätze realisiert:

• Die strategische Planung wurde an die Herausforderungen angepasst und entsprechend erweitert: Wir planen in den strategischen Managementeinheiten seit 2017 getrennt aber abgestimmt in 2 Strängen:
  => Bestandsgeschäft einschl. der Schnittstelle zur digitalen Transformation (bisher)
  => Industrie 4.0 (NEU)
  Es gibt für beide Stränge einen eigenen Planungsansatz und Fahrplan.
• Im Innovationsprozess werden alle neuen Ideen in „Bestandsgeschäft“ oder „Industrie 4.0“ klassifiziert und bereichsübergreifend gesteuert. Die Schnittstelle in die Mittelfristplanung erfolgt durch einen neuen Prozess: Market and Technology meet for Innovation (MTI). Dieser funktions-und bereichsübergreifende Prozess wird durch das Controlling koordiniert und moderiert.

Lief das Thema Industrie 4.0 jeweils im laufenden Betrieb mit oder gab es dafür besondere Organisationsformen?

Helmut Willmann: Die Industrie 4.0-Themen wurden in neu geschaffene Cluster innerhalb des Unternehmens strukturiert. Diese Cluster agieren wie Start-Ups, haben eigene zugewiesene Ressourcen und ein eigenes Budget. Innerhalb der Start-Ups werden die Aufgaben verstärkt über agile Teams angegangen. 

Wurden die Controller dabei besonders weitergebildet?

Helmut Willmann: Nur punktuell, aber noch nicht strukturiert über die gesamte Organisation. Dies ist aber mittelfristig notwendig. Wir planen, schrittweise notwendige Fachkompetenzen in Agilität, Digitalisierung, Analytics und Data-Mining/Data Science etc. aufzubauen.

Veränderungen im Produktionscontrolling durch Industrie 4.0

Welche Aspekte hat das Controlling im Rahmen von Industrie 4.0 bearbeitet?

Thomas Mattmüller: Lassen Sie uns das an einem Beispiel des Produktionscontrollings erklären. Auch hier sind wir in zweifacher Hinsicht betroffen:

1. Produktionsprozesse werden digitalisiert und nach Industrie 4.0 ausgerichtet.
2. Der Software-Anteil bei den Produkten steigt, sowohl beim Kundennutzen als auch bei den Herstellkosten. Hierauf möchten wir uns im weiteren Interview fokussieren.

Aufgrund von Industrie 4.0 und einer zunehmenden Digitalisierung steigt stetig der Anteil von Software bzw. immateriellen Bestandteilen in unseren Produkten und Lösungen. Unsere vorhandenen Controlling Instrumente für ein klassisches produzierendendes Unternehmen, z.B. Produktkalkulation oder die Deckungsbeitragsrechnung auf Artikelebene, sind dafür nicht mehr ausreichend ausgerichtet.

Dieser Herausforderung ist Frau Alina Friedrich im Rahmen einer Bachelorthesis nachgegangen.

Welche Handlungsbedarfe und Lösungsvorschläge wurden aus der Thesis für das Produktionscontrolling abgeleitet?

Alina Friedrich: Im Rahmen meiner Bachelorthesis habe ich unterschiedliche Handlungsfelder des internen und externen Rechnungswesens untersucht und konnte dabei 4 wesentliche Handlungsbedarfe seitens des Controllings aufdecken, die in Abb. 1 dargestellt sind.

Gestaltung der Geschäftsmodelle

Bedingt durch die technologischen Trends im Bereich Industrie 4.0 wird das Produktportfolio von SICK zunehmend durch Softwareprodukte und Cloud-Dienste ergänzt werden. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung gilt es zu entscheiden, ob die derzeitigen Geschäftsmodelle weiterhin in der heutigen Form beibehalten oder ggf. durch ein neues digitales Geschäftsmodell ergänzt werden sollten. Ersteres würde die Integration digitaler Produkte und Lösungen in die bestehenden Geschäftsmodelle mit sich bringen. Die Gründung eines neuen digitalen Geschäftsmodells würde u. a. zu einem Bedarf an neuen, geeigneten Konzepten und Instrumenten zur Steuerung des Modells und der zugehörigen Produkte führen.

Deckungsbeitragsrechnung

Es ist davon auszugehen, dass es zukünftig zu Veränderungen in der Deckungsbeitragsrechnung kommen wird. Die technologischen Trends im Bereich Industrie 4.0 werden voraussichtlich zu einer Verringerung der Cost of Sales und gleichzeitig zu einer Erhöhung von Strukturkosten (wie bspw. FuE-Kosten) führen. Ergebnis dieser Entwicklung ist ein steigender Deckungsbeitrag II (Contribution Margin II (CB II)).

Eine Möglichkeit, diesen Veränderungen in der Deckungsbeitragsrechnung entgegenzuwirken, wäre eine Verschiebung von softwarebedingten Kostenelementen aus dem DB III und den darunterliegenden DB-Stufen in eine neue, höhere Stufe (s. Abb. 2). Voraussetzung hierfür ist, dass die Strukturkosten einen Bezug zu Softwareprodukten und anderen digitalen Lösungen haben.

Herstellkostenkalkulation digitaler Produkte und Lösungen

Die Ermittlung der Herstellkosten findet bei SICK auf Artikelebene statt. Diese Vorgehensweise ist für die Kalkulation von digitalen Produkten und Lösungen jedoch nur bedingt geeignet. Zum einen fallen bei der Erstellung von Software kaum Herstellkostenbestandteile im herkömmlichen Sinne (Material- oder Fertigungskosten) an. Zum anderen ist die Kalkulation auf Artikelebene nur schwer durchführbar, da der Großteil der HK-relevanten Aufwendungen nur auf Produktgruppen-Ebene vorliegt. Ein möglicher Ansatz wäre hierbei eine artikelübergreifende Kostenkalkulation, bspw. auf Ebene von Produktgruppen.

Preismodelle für digitale Produkte und Lösungen

Die steigende Zahl an digitalen Produkten und Lösungen wird zukünftig auch zu Herausforderungen im Rahmen der Preiskalkulation führen. Aufgrund der besonderen Kostenstruktur von digitalen Produkten wie

• hohe initiale Fixkosten und
• sehr geringe variable Kosten

können Methoden, welche für die Preiskalkulation von industriellen Produkten eingesetzt werden, nicht ohne weiteres auf Softwareprodukte übertragen werden. Vielversprechender ist der Einsatz von markt- oder nutzenorientierter Preispolitik. Es ist zudem wichtig neben den klassischen Ansätzen auch neue Preismodelle in Betracht zu ziehen. Besonders vor dem Hintergrund des Cloud-Computings ist davon auszugehen, dass nutzungsabhängige Preismodelle an Bedeutung gewinnen werden.

Was sind die nächsten Schritte, wie planen Sie diese im Controlling umzusetzen?

Thomas Mattmüller: Die Ergebnisse der Thesis wurden bereits dem Management präsentiert und mit ihm diskutiert. Handlungsmöglichkeiten und empfohlene Ansätze müssen nun überprüft und bewertet werden, um daraus konkrete Handlungsbedarfe und geeignete Herangehensweisen ableiten zu können.

Als Treiber sehe ich weiterhin das Controlling in Zusammenarbeit mit den Cluster-Verantwortlichen. Das Controlling ist in diesen Clustern vertreten und vernetzt.

Helmut Willmann: Auch das Controlling als Managementeinheit hat wie alle Einheiten im Rahmen der strategischen Planung einen eigenen Industrie 4.0-Fahrplan mit notwendigen Aktivitäten erarbeitet. Dieser im Unternehmen abgestimmte Fahrplan hilft uns schrittweise und priorisiert die Zukunftshemen wie digitale Geschäftsmodelle, Data Science/Analytics und Agilität anzugehen.

Herr Willmann, Herr Mattmüller, Frau Friedrich, herzlichen Dank für das anregende Gespräch und die hochinteressanten Einblicke.

Das Interview führte Günther Lehmann, Chefredakteur Compliance und Controlling von Haufe.

Der Text ist ein Auszug aus dem aktuellen Controlling-Fachbuch „Modernes Produktionscontrolling für die Industrie 4.0“.