Einstieg in digitalen Vertrieb darf nicht verpasst werden
Den Kunden in allen Unternehmensbereichen vollständig und konsequent in den Mittelpunkt zu stellen erweist sich für Organisationen als immer größer werdende Herausforderung. Sofern Unternehmen noch nicht auf den „fahrenden Zug“ der Digitalisierung der Kundeninteraktion aufgesprungen sind, reduzieren sich stetig die Möglichkeiten, vom Nutzen eines digitalen Vertriebs zu profitieren. Organisationen, die den Aufsatzpunkt „digitaler Vertrieb“ bis dato verpasst haben, räumt Hentschel ein Zeitfenster von 2 bis 5 Jahren ein, bevor der Zug der Identifikation und erfolgreichen Umsetzung sprichwörtlich „endgültig abgefahren“ ist.
Optionen der Ansoff-Matrix genügen in der Digitalisierung nicht mehr
Stefan Hentschel differenziert Unternehmen in zwei "Evolutionsphasen":
- Zum einen in die "First order movement", die bisherige Welt, in welcher man sich im Wesentlichen mit der sinnvollen Kombination aus neuen Produkten und neuen Märkten beschäftigte.
- Auf der anderen Seite steht die "Second order movement", die heutige Welt, in der es nicht genügt, das Bisherige, Produkte und Märkte, intelligent weiterzuentwickeln. Hier ist es erforderlich, die komplette Art der Arbeit auf den Kunden und die deutlich gesteigerte Komplexität anzupassen.
Dynaxity erfordert permanente Innovation
Märkte werden zukünftig durch "Dynaxity" geprägt sein - eine Symbiose aus Dynamik und Komplexität. Dabei wird für Organisationen und Vertriebe eine konstante Innovationsgenerierung, d.h. die Weiterentwicklung und Anpassung des Geschäfts im laufenden Betrieb, Triebfeder des zukünftigen Erfolgs sein.
Neue Angebotsideen mit "Fake Door"-Ansatz testen
Ein probates Mittel dazu ist die Methode des "Pretotyping". Darunter werden diverse Ansätze subsummiert, die das sogenannte "Minimum Viable Product" (Produkt, das gerade die Mindestanforderungen der Kunden erfüllt) generieren. McDonalds beispielsweise hat sich in diesem Kontext des "Fake door"-Ansatzes bedient, um zu beantworten, ob "McSpaghetti" eine akzeptierte Marktidee darstellt. Dabei wurde eine Reihe von Speisekarten mit "McSpaghetti" beschriftet und die Kundenreaktion darauf getestet - sehr schnell, agil und aussagekräftig. Die Frage, die sich Organisationen daher zukünftig stellen sollten lautet: Wie können Unternehmen Pretotyping im Bereich Marketing aufbauen und daraus entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren?
Wahl der zukünftigen Vertriebskanäle entscheidend
Im B2B-Segement stellt der Google-Vertreter eine drastische Änderung der klassischen Value Chain in den letzten Jahren fest, was eine Adaption der Vertriebskultur nach sich zieht. Die bisher vorherrschende Wertkette von Lieferant über OEM zu Einzel- und Endkunde wird in Zukunft eine untergeordnete Rolle spielen, da diese durch Wettbewerber und Drittanbieter aufgebrochen wird. Der historische Geschäftsabschluss war geprägt durch einen frühen Kontakt mit dem Vertrieb - in der heutigen Welt fallen 70% dieses Prozesses auf die Onlinerecherche der Kunden, bevor der erste Kontakt mit einem Vertriebsmitarbeiter stattfindet. Folgerichtig sollten die Überlegungen der Unternehmen deutlich mehr in Richtung der Analyse und Definition der zukünftigen Vertriebskanäle gehen. Der eingangs erwähnte Punkt der Fokussierung des Kunden und dessen Bedürfnisse - über welche Kanäle möchte der Kunden zukünftig synchronisiert einkaufen? - kommt hier im Kern zum Tragen.
Die meisten Unternehmen halten ihre Fähigkeit zur Veränderung für nicht ausreichend Die Transformation bzw. Umsetzung der oben skizzierten Schwerpunkte in Organisationen ist nicht ohne kulturelle Veränderung möglich. Problematisch ist dies vor dem Hintergrund der Tatsache zu sehen, dass 61% aller Unternehmen ihre eigenen Change-Fähigkeiten als größte Hürde für die digitale Transformation sehen. Sicher ist laut Hentschel, dass "alte Organisationsformen" durch "agile, lernende Organisationen" abgelöst werden. Ein Erfolgsfaktor innerhalb dieser neuen Organisationsformen bildet die Rolle des Chief Digital Officers (CDO). Um diese Rolle erfolgreich auszufüllen, müssen jedoch seine Kompetenzen und Verantwortungen umfassend und klar definiert werden.
Nebst dieser Schlüsselfunktion wird die Bespielung des "Kulturfunnels" einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. Über die Herleitung einer Digitalvision sowie die Definition der benötigten Kultur und Ressourcen beantwortet der Kulturfunnel die Frage, wie Digitalisierung im Innen- und Außenverhältnis nachhaltig Effizienz- und Erfolgseffekte generieren kann.
Zur Veranstaltung
Die Sales Performance Excellence 2018 am 27. Februar in Düsseldorf stand unter dem Motto "Digitale Transformation im Vertrieb". Auf der Fachkonferenz von Horváth und Partners Management Consultants, moderiert von Thorsten Lips und Sabine Hartje, stellten die Referenten Konzepte und Lösungen zu Design und Steuerung der Vertriebskanäle, der Generierung von Content sowie zur Aufgabenteilung zwischen Marketing, Vertrieb und Produktmanagement vor.
