Organisation und Kennzahlenauswahl beim IT-Controlling

Prof. Dr. Andreas Gadatsch: Wir haben diese Frage in einer Langzeitstudie eingehend untersucht. Es gibt drei grundlegende Möglichkeiten, die in der Praxis gewählt werden:

1. In etwa 10 % der Fälle wird das IT-Controlling dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung unterstellt. Dieses „Idealbild“ findet man vor allem bei IT-orientierten Unternehmen wie Banken oder Versicherungen. Es hat den großen Vorteil der Unabhängigkeit des IT-Controllers, findet aber nur Anwendung in IT-intensiven Branchen.
2. In etwa der Hälfte aller Fälle ist das IT-Controlling dem CIO unterstellt. Der IT-Controller ist hier ein abhängiger und weisungsgebundener Mitarbeiter, der dafür aber nahe am Geschäft ist. Hier stehen auch die oben bereits diskutierten Budget- und Abrechnungsfragen im Vordergrund, aber auch inhaltliche Aspekte wie Projektcontrolling oder Qualitätsmanagement.
3. In ca. 27 % der Fälle ist das IT-Controlling im Finanzbereich untergebracht, meist in oberen Organisationseinheiten von Konzernen. IT-Controlling bedeutet hier oft reines Budgetmanagement weit weg vom inhaltlichen IT-Geschäft. In früheren Jahren lag dieser Anteil höher.

Insgesamt ist festzustellen, dass IT zunehmend Chefsache wird. Sei es, dass die IT-Budgets dezentral bei den Fachseiten liegen oder aber Entscheidung von der Geschäftsführung vorgenommen werden. Auch hier gilt: Jedes Unternehmen braucht seinen eigenen Weg.

Gibt es so etwas wie die wichtigsten IT-Kennzahlen, die jedes Unternehmen kennen sollte?

Prof. Dr. Andreas Gadatsch: Das ist eine spannende Frage, die ich gerne beantworte. In unserer Langzeitstudie gibt es einige Top-Kennzahlen, die häufig genutzt werden. Neben den Klassikern wie „Verfügbarkeit von IT-Systemen“ oder „IT-Kosten vom Umsatz“ dominieren finanzorientierte Kennzahlen wie „IT-Umsatz“ und „Budgetausschöpfung“. Über den zweifelhaften Nutzen der Kennzahl „IT-Kosten vom Umsatz“ brauchen wir sicher an dieser Stelle nicht reden. Grundsätzlich kommt es bei der Auswahl von Kennzahlen darauf an, dass sie den richtigen Effekt misst und mit ihr eine Steuerungswirkung erzielt werden kann. Daneben muss sie wirtschaftlich ermittelbar sein und zielgruppenorientiert aufbereitet werden. Manchmal ist es halt sinnvoller, auf die Ermittlung einer Kennzahl zu verzichten und z. B. Ersatzgrößen für eine indirekte Bewertung heranzuziehen. Beispielsweise ist die IT-Kundenzufriedenheit eine wichtige Größe, aber Sie können ja schlecht täglich ihre Kunden befragen. Stattdessen können aber die erfassten „Beschwerden“ und „Störungen“ für eine Analyse verwendet werden.