Deshalb müssen wir die Menschen bei ihren Interessen abholen. Und zunächst einmal wollen Menschen das ihnen Wertvolle bewahren:
Wenn wir in unserer Zusammenarbeit mit anderen Menschen Verlässlichkeit und Anerkennung erleben und wenn wir das Gefühl bekommen, uns weiterentwickeln zu können – dann werden wir uns nach einer gewissen Zeit mit unserer Arbeit, unserem Team, unserem Unternehmen identifizieren. Das kann sich noch verstärken, wenn wir zugleich einer begeisternden Aufgabe, einer Vision folgen, deren Umsetzung uns Spaß macht und von der wir uns Sicherheit unserer Arbeitsplätze versprechen. Und wenn das Ganze darüber hinaus seinen Sinn dadurch bekommt, dass wir für andere Menschen nützlich sind (eine Mission haben), dann werden wir vielleicht sogar stolz sein, in diesem Unternehmen arbeiten zu dürfen. Identität aus gemeinsamen Werten, eine begeisternde Aufgabe (Vision) und die Nützlichkeit der eigenen Arbeit (Mission) – wer das einmal erlebt hat, will es bewahren. Gerade auf diesem „Dreiklang“ beruht ja das Sinn- und Reizvolle einer guten Geschäftsidee.
Ziele hingegen richten sich unmittelbar auf Veränderungen, denn wir streben heute etwas an, was wir derzeit noch nicht haben oder können. Natürlich ist auch eine Geschäftsidee veränderlich. Aber wir sollten sie nicht allzu oft ändern. Sie gibt uns eine Richtschnur in einer von Ungewissheiten geprägten Welt. Deshalb sollten wir sie bewahren – solange die Marktbedingungen das sinnvoll erscheinen lassen. Wir können daraus immer wieder neue Ziele ableiten, wenn es erforderlich wird.
Diese Spannung zwischen Geschäftsidee und heutigen Zielen, zwischen Bewahren von Werten, Vision und Mission und Verändern von Potenzialen konstruktiv zu bewältigen, ist eine der Herausforderungen in der praktischen Gestaltung einer Balanced Scorecard.
Ein erfolgreicher Bauunternehmer hat für sein Unternehmen das Motto geprägt: „Aus Tradition verändern“ – weil sich das Umfeld verändert. Wer bewahren will, muss sich immer wieder neu an sein Umfeld anpassen oder besser noch, proaktiv handeln.
Und wenn wir andere Interessengruppen (Stakeholder) in unsere Strategie einbinden wollen, müssen die Ziele unseres Handelns nicht nur für uns, sondern auch für sie einen Sinn ergeben.
Entnommen aus: Herwig R. Friedag, Walter Schmidt, Balanced Scorecard - einfach konsequent, 2014.
