Permanente Veränderung als Herausforderung und Aufgabe der Controller

Jenseits der Kennzahlen
Warum Controlling nicht nur aus Kennzahlen besteht, erläuterte Thomas Greiner (s. Bilderserie), Vorsitzender des Arbeitgeberverbandes Pflege in Berlin. Auch Kennzahlen allein könnten keine Botschaft enthalten – oder sie geben nur Anlass, Vorgaben nur durch Maßnahmen zu erreichen, die ein Unternehmen langfristig beeinträchtigten. Als Beispiel nannte er die Kennzahl „Headcount /Anzahl Mitarbeiter“. Ist hier eine Maximalzahl vorgegeben, so würden eben Kapazitäten von außen zugekauft. Dies könne letztendlich zu höheren Kosten führen als der Einsatz eigener Mitarbeiter.

„Stability is an illusion“, konstatierte Thomas Greiner auch für das Controlling. Er empfahl deshalb, eher weniger Kennzahlen einzusetzen, die jedoch nachhaltiger zu nutzen seien. Je mehr Kennzahlen es gebe, desto höher sei der Aktualisierungsaufwand in Berichten und IT-Systemen.

Gerade in der Pflege-Branche seien zudem die Vorschriften eine große Herausforderung. Es gebe rund 800 Verordnungen und Gesetze, die zu beachten sind. Diese hohe Zahl sorge für erhebliche Transaktionskosten (oder auch Bürokratiekosten), die zu einem großen Teil nicht sichtbar sind. Gerade hier sollten sich die Controller darum kümmern, dass die Kostenverursachung transparenter wird. Andererseits ist dies kaum zu schaffen und auch nur begrenzt hilfreich, denn „wenn du alles im Griff hast, bist du nicht schnell genug!“

Mehr Effizienz durch mehr Vertrauen

Zuletzt ging Thomas Greiner auf das Thema „Vertrauen im Unternehmen“ ein: „Wie hoch wäre der Effizienzgewinn, wenn Ihr Unternehmen eine Vertrauenskultur besäße und Kontrollmaßnahmen wegfielen?“, fragte er das Auditorium. Neben konkreten Vorschriften zählte er auch die sog. cc-Kultur dazu: Wie hoch ist der Anteil der E-Mails, bei denen andere in den cc-Verteiler aufgenommen werden? Dazu könnten die Controller sogar eine „cc-Kennzahl“ erarbeiten, stünde der Datenschutz dem nicht entgegen. Die Konsequenz eines derartigen Verhaltens: In manchen Unternehmen sind die Führungskräfte bis zu 20 Stunden pro Woche mit der Abarbeitung ihrer Mails beschäftigt.

Unternehmen fit machen für Veränderungen
Die Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen – und damit auch von deren Mitarbeitern – sind deutlich gewachsen. Wie Unternehmen diese Anforderungen erfüllen können, beschrieb Lothar Kuhls (s. Bilderserie), Inhaber der WEGe Managementberatung GmbH. Grundvoraussetzung sei es, den Mitarbeitern eine hohe Wertschätzung entgegenzubringen. Jeder Mensch wolle Gutes tun und dies auch bestätigt bekommen. Wenn sich die Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen, so Kuhls, fielen Veränderungen der Organisation deutlich leichter.

Wertschöpfung in den Mittelpunkt stellen
Bei der Veränderung sollten sich die Unternehmen auf die Wertschöpfung konzentrieren. Das bedeutet, aus den vorhandenen Ressourcen das Beste herauszuholen. Dazu muss eine Wertschöpfungskultur im Unternehmen gelebt werden. In vielen Unternehmen beschäftigten sich das Management jedoch mehr mit der formellen und danach mit der informellen Struktur (vgl. Abb. 1).
Dabei ist eine Verbesserung oft einfach möglich. Die Mitarbeiter sollten sich zwei Fragen stellen:

• Was sind die größten Behinderungen bei der Arbeit?
• Was müsste sich ändern, um die Arbeit besser machen zu können?

Nach seiner Erfahrung, so Kuhls, konzentrieren sich die Antworten je Bereich fast immer zwei bis drei Probleme bzw. Lösungsvorschläge. Neben der praktischen Verbesserung steigt zudem die Motivation, weil sich die Mitarbeiter eingebunden und damit auch „wertgeschätzt“ fühlen.

Systemgesetze beachten
Erst in den letzten Jahren hat sich die Forschung mit dem Thema Systemgesetze beschäftigt. Diese Gesetze (S. Abb. 2) gelten überall, ob in Unternehmen, Vereinen oder Familien. Werden diese Systemgesetze – von Führungskräften wie Mitarbeitern – nicht eingehalten, würden Reformen scheitern oder System ganz auseinanderbrechen.

Dabei spielt die richtige Kommunikation eine zentrale Rolle. Projekte scheitern meistens an kommunikativen Themen, nur selten an fachlichen. Deshalb ist der Kommunikation bereits in der Zeit- und Ressourcenplanung genügend Raum zu geben. Dann, so Kuhls, muss nur auch noch getan werden, was gesagt wurde.