Praxisbeispiel KNAPP AG
Die KNAPP AG ist ein österreichischer Technologiekonzern, der für seine Kunden in den Kernbranchen Health Care, Fashion, Retail, Food Retail und Industrie maßgeschneiderte Logistiksysteme konzeptioniert, vollumfänglich implementiert und dauerhaft mit umfassenden Customer-Service-Leistungen betreut. Das Controlling ist überwiegend zentral (Finanz-Controlling, technische Produktkalkulation, Projekt-/Entwicklungscontrolling), aber auch dezentral (Controlling-Kernfunktionen der Standorte) organisiert.
Komplexität und Größe als Treiber
Großunternehmen sind gefordert, mehrere Aspekte der Komplexität zu beherrschen: Fast immer liegt eine Konzernstruktur mit mehreren, meist international verstreut agierenden Unternehmen vor. Diese Unternehmen tragen in unterschiedlicher Weise zur Gesamtleistungserstellung des Konzerns bei. Bei der KNAPP AG bspw. durch Erstellung von Subgewerken für Gesamtsysteme im Anlagenbau. Daraus resultieren Abstimmungsbedarfe bei Themen wie der Arbeitsweise im Controlling, den Verrechnungspreisen für Leistungen innerhalb des Konzerns, den unterschiedlichen rechtlichen Normen oder dem Reporting.
Zusätzlich muss das Controlling Entscheidungsgrundlagen liefern, an welchen Standorten welche Leistungen erstellt werden, insbesondere wenn mehrere Standorte gleiche oder ähnliche Produktportfolios aufweisen. Schon hier ist ersichtlich, dass Standardisierung über Ad-hoc-Abstimmung hinaus die Voraussetzung für Vergleichbarkeit darstellt.
Je größer und arbeitsteiliger, desto wichtiger sind Standards
Neben dieser Komplexität durch das Zusammenspiel mehrerer internationaler Unternehmen bringt die schiere Größe der einzelnen Unternehmen zusätzliche Herausforderungen. Denn es ist nicht mehr davon auszugehen, dass Arbeitsweisen und Berechnungsmethoden informell abgestimmt werden, so wie das in kleinen Gruppen noch möglich ist.
Die Herangehensweise bei der Implementierung von Controllingstandards bei Großunternehmen ist aufgrund der unterschiedlichen unternehmerischen Rahmenbedingungen (Konzernstruktur, Branche, Wettbewerb, Unternehmenskultur etc.) situativ festzulegen. Die Implementierung bei der KNAPP AG umfasste fünf Prozessgruppen (s. Abb.).
1. Controller-Leitbild erstellen
Sowohl für Mitarbeiter im Controlling als auch für alle anderen Stakeholder muss die Positionierung und das Selbstverständnis des Controllings klar gemacht werden, herrschen doch in den verschiedenen Unternehmensfunktionen unterschiedliche Bilder über das Controlling vor: Vom Kontrolleur bis zum heute modernen Bild eines Sparringpartners bzw. Gestalters und Begleiters im Managementprozess. Angelehnt an das Controllerleitbild der IGC empfiehlt es sich, mit den wesentlichen Ansprechpersonen im Unternehmen (Konzern-Geschäftsleitung, wesentlichen Niederlassungsgeschäftsleiter, Fachbereichsleitungen etc.) die Controllingausrichtung abzustimmen, um mit einer so bestätigten Version frühzeitig Akzeptanz zu erhalten.
Unter Berücksichtigung der Ergebnisse kann danach in Workshops mit den wesentlichen Mitarbeitern im Controlling (standortübergreifend) ein unternehmensspezifisches Controllingleitbild erarbeitet werden. Wesentlich ist es, dieses Leitbild und die damit verbundene Ausrichtung zu kommunizieren und zu erklären, und zwar sowohl in allen Controllingbereichen als auch bei den internen Stakeholdern im Gesamtunternehmen. Für eine optimale Zusammenarbeit ist es essentiell, dass auch Ansprechpersonen außerhalb des Controllings die Verantwortung und die Rolle ihres Gegenübers kennen und verstehen.
2. Controllingkompetenzen ableiten
Standards mittels Kompetenzkatalog...
Für die Mitarbeiter im Controlling bedeutet dies eine wesentliche Aufwertung ihres Job. Die Ableitung aller dafür notwendigen Kompetenzen muss der nächste Schritt im Implementierungsprozess sein. Hierzu bietet das IGC-Kompetenzmodell eine umfassende Strukturierung von Kompetenzen mit Hilfe eines hierarchischen Kompetenzkataloges, Muster-Funktionsprofilen und -Kompetenzprofilen für Controller. Damit können nun für einzelne Rollen im Controlling individuell notwendige Kompetenz-Sets oder ein generelles Set an Kernkompetenzen für Controller definiert werden, um die Anforderungen entsprechend dem Leitbild abdecken zu können. Dieses generelle Set kann dann um rollenspezifische Zusatzkompetenzen erweitert werden.
...fördern ein proaktives und kooperatives Controlling...
Die ausgewählten Sets gestatten die systematische Definition jener Kompetenzen, die es ermöglichen, dass Analysen, Auswertungen und Reports in den unterschiedlichen Controllingabteilungen nicht nur erstellt und versandt, sondern zuvor aktiv mit den betroffenen Bereichen oder Unternehmen besprochen werden, um daraus gemeinsam Maßnahmen und Entscheidungen abzuleiten.
...und erlauben eine systematische Personalentwicklung
Dann müssen die erstellten Kompetenzprofile mit den aktuell vorhandenen Kompetenzen abgeglichen und individuelle Weiterentwicklungspläne erstellt bzw. punktuell auch neue Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen eingestellt werden. Dies ist ein permanenter Prozess, da sich die Kompetenzanforderungen weiterentwickeln bzw. auch eine Fluktuation in der Unternehmenspraxis einzuplanen ist.
3. Standardisierungsbedarf ermitteln
Nach der erfolgten Implementierung eines Leitbilds und eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells können nun die einzelnen Controllingprozesse und -Methoden analysiert werden. Dabei ist je Bereich zu entscheiden, ob eine Standardisierung und Harmonisierung sinnhaft und effizient erscheint. Für die dazu notwendigen Analysen sind jene Bereiche zu priorisieren, die zur Steuerung des Gesamtunternehmens relevant sind, aus rechtlichen Gründen betrachtet werden müssen oder eine deutliche Vereinfachung der Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb eines Großunternehmens versprechen. Typischerweise zählen dazu der gruppenweite Budgetprozess, der Betriebsabrechnungsbogen, die Produktkalkulation mit der Klassifizierung in Einzel- und Gemeinkosten, speziell im Anlagenbau der Projektstrukturplan und die Projektkalkulation sowie jegliches Reporting mit Konzernrelevanz.
4. Standards entwickeln
Liegt bereits eine vollständige Dokumentation der Prozesslandschaft vor, kann diese als Ausgangsbasis dienen. Andernfalls sollte eine Überarbeitung und Dokumentation (zumindest) der Controlling-Hauptprozesse erfolgen. Dazu ist der konzeptionell vorliegende Standard des IGC Controlling-Prozessmodells ein hilfreicher Ausgangspunkt.
Als gruppenweiter Standard wird infolge jener Prozess ausgerollt, der die wesentlichen Anforderungen aller Konzernunternehmen bestmöglich erfüllt. Zur Ermittlung der Prozesse empfehlen sich themenspezifische Workshops, in denen im Sinne eines Lastenhefts die Anforderungen erfasst und kritisch hinterfragt werden, um – einem Aufwand-Nutzen-orientiertem 80:20-Ansatz folgend – ein Pflichtenheft für jeden Standard festzulegen.
5. Standards einsetzen/kommunizieren
Implementierungspakete festlegen
Im nächsten Schritt erfolgt die Konzeption der ausgesuchten, gruppenweiten Standards, danach eine interne Feedbackschleife, die Kommunikation und schließlich die Implementierung anhand eines Implementierungspakets mit Implementierungszeitplan inkl. klaren Vorgaben, Dokumentationen inkl. Anwendungsrichtlinien sowie Schulungen.
Einhaltung und Effektivität messen
Die laufende Messung der Effektivität bzw. Einhaltung der Standards erlauben ein aktives Steuern. Ein solches Performance Measurement der Controllingprozesse kann einerseits durch Erarbeitung von Prozesskennzahlen – hierzu gibt wiederum die IGC mit dem Leitfaden für die Leistungsmessung von Controllingprozessen Handlungsempfehlungen – oder aber durch sehr aktive "Kundenzufriedenheitsmessung" erfolgen. Letztere wird bei der KNAPP AG durch systematische Feedbackgespräche mit den Stakeholdern des Controllings und den umsetzenden Mitarbeitern sichergestellt.
In Konzernstrukturen wie bei der KNAPP AG kommt es immer wieder zur Situation, dass durch Zukauf von Unternehmen deren Controlling andere oder in Extremfällen keine Standards aufweisen. Ist das zugekaufte Unternehmen im selben Geschäftsfeld tätig, so empfiehlt sich aus der Erfahrung von KNAPP, operative Standards wie Budgetprozess, Betriebsabrechnungsbogen, Produktkalkulation sowie im Anlagenbau Projektkalkulation kurzfristig zu implementieren. Die grundsätzlich übergeordneten Standards Leitbild und Kompetenzen bedürfen erfahrungsgemäß einer stärkeren Kommunikation im Sinne eines Change-Prozesses, sind damit kurzfristig nur schwer umsetzbar und können später eingeführt werden. Neugründungen im KNAPP-Verbund hingegen müssen von Beginn an alle wesentlichen Standards erfüllen, da dies bei vernünftiger Anwendung keinen Mehraufwand ergibt.
Erschwert wird die Einführung von Controllingstandards bei Großunternehmen wie KNAPP insbesondere dann, wenn die handelnden Personen global verstreut sind, und damit kulturelle Unterschiede und auch unterschiedliche Ausbildungsphilosophien vorliegen. Eine Implementierung kann dann nur in enger persönlicher Abstimmung vor Ort oder im Headquarter erfolgen. Wenn einzelne Gruppenunternehmen keinen Vorteil in der Standardisierung erkennen und um Einschränkung ihrer Eigenständigkeit fürchten, kann nur umfassende Aufklärung unter Zuhilfenahme des Konzernmanagements entsprechendes Bewusstsein schaffen
