Volatilität: An sich nicht neu, doch die Intensität nimmt zu
In diesem Jahr begrüßte erstmals Dr. Uwe Michel, Vorstandsmitglied und Leiter des Competence-Centers Finance & Controlling von Horváth & Partners, die rund 250 Teilnehmer aus Unternehmen, Beratung und öffentlichem Dienst. Dabei blickte er 30 Jahre zurück nach 1982, als Peter Drucker sein Buch „Führen in volatilen Zeiten“ veröffentlichte. Wirtschaftliche Schwankungen sind demnach nichts Neues. Verändert hat sich jedoch die Höhe der Schwankungen. Zudem sind die einzelnen Zyklen, z. B. bei Börsenkursen, Rohstoffpreisen und Zinssätzen, kürzer geworden. Dadurch wächst die Unsicherheit, weshalb die Unternehmen wieder um mit größeren Investitionen zögern.
Fünf Faktoren einer dynamischen Unternehmenssteuerung
Um der Volatilität begegnen zu können, muss man die Auswirkungen auf das eigene Geschäftsmodell kennen. Komplexe Geschäftsmodelle machen den Einfluss von Volatilität nur schwer analysierbar. Um rechtzeitig reagieren zu können, ist eine dynamische Unternehmenssteuerung erforderlich. Diese basiere auf fünf Faktoren:
- Vorausschau
- Fokussierung auf die wichtigen Erfolgsfaktoren
- Schnelligkeit bei Informationsgewinnung und Entscheidungsfindung
- Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, z. B. in der Kapazitätsgestaltung
- Vernetzung, d. h. die Steuerung aller Einheiten verbinden
Der letzte Faktor löst eine Tendenz zur Zentralisierung der Unternehmenssteuerung. Zwar können dezentrale Einheiten für sich schneller auf Veränderungen reagieren, dabei aber auch gegenläufige Reaktionen erzeugen, die dem Gesamtunternehmen schaden.
Die folgenden Vorträge zeigten, wie namhafte Unternehmen auf die aktuellen Herausforderungen reagieren.
Audi: Neue Wege in der Unternehmenssteuerung
In seinem Vortrag „Audi Strategie 2020 – Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung“ stellte Axel Strotbek, CFO der AUDI AG, die Aufgaben der Unternehmensplaner zur Erreichung der Unternehmensziele vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen dar. Zu diesen zählte er unter anderem
die weiterhin volatile und heterogene Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen,
die (in vielen Ländern unterschiedlich und) zunehmend strengeren gesetzlich geforderten CO2-Reduzierungen und die dadurch erforderliche Parallelentwicklung neuer Technologien sowie
die Erschließung neuer, bislang automobilfremder Geschäftsfelder.
Angesichts eines zunehmend volatileren Umfelds geht für die Unternehmensplanung die Weiterentwicklung bei Audi in zwei Dimensionen:
Erweiterung der Planungsinstrumente: Sensitivitätsanalysen, die Einschätzung von Chancen und Risiken und die Erweiterung durch Szenarien
höhere Planungsfrequenz: Die Instrumente werden in kürzeren Abständen eingesetzt und durch Adhoc-Aktualisierungen ergänzt.
Um den Mehraufwand zu begrenzen, ist hierbei wesentlich, dass sich die Unternehmensplanung
auf wesentliche Planungsgrößen konzentriert,
einem zentralen Planungsansatz mit Expertenteam folgt und
auf leistungsstarke IT-Systeme setzt.
Im Hinblick auf die weltweit immer strengeren CO2-Gesetze spielt bei der Entscheidung über neue Fahrzeugprojekte neben ökonomischen Kriterien, wie dem Ergebnisbeitrag, zukünftig noch stärker der CO2-Beitrag eines Fahrzeugs zum Flottenausstoß eine entscheidende Rolle. Audi setzt hier auf intelligentes Motoren-Downsizing und plant in naher Zukunft zudem neue, alternative Antriebskonzepte auf den Markt zu bringen. Deren niedriger CO2-Wert wirkt sich positiv auf den durchschnittlichen Flottenwert aus.
Zur Erschließung neuer Geschäftsfelder setzen die Ingolstädter neben einem konsequentem Beteiligungsmanagement auch auf eine anforderungsgerechte Gestaltung agiler Steuerungs- und Planungsprozesse.
Péter-Horváth-Controlling-Preis: Controller profitierten von Konvergenz des Rechnungswesens
Den mit 25.000 EUR dotierten Péter-Horváth-Controlling-Preis wurde in diesem Jahr an Dr. Rouven Trapp von der Universität Dortmund verliehen. Er beschäftigte sich in seiner Dissertation mit der Konvergenz des internen und externen Rechnungswesens in Theorie und Praxis. Professor Horváth lobte die Aktualität der Arbeit, die integrative Analyse von Theorie und Empirie sowie die Akribie und Kreativität der Arbeit. Das Fazit:
- Sowohl in der Praxis wie in der Wissenschaft setzte sich die partielle Konvergenz des Rechnungswesens fort.
- Organisatorisch bleibt die Selbstständigkeit von Controlling und Finance vorhanden, doch es gibt eine engere formelle wie informelle Zusammenarbeit.
- Dadurch wird IFRS-Wissen auch für Controller wichtig
Während die Wissenschaft teilweise den Biltroller als zukünftige Controller-Rolle sah, entwickelte sich der Controller zum betriebswirtschaftlichen Managementberater (Business Partner). Somit gab es keinen Bedeutungsverlust, eher im Gegenteil.
