Digitalisierung wurde spät als Megatrend erkannt
Ein Beispiel für den Wandel eines Traditionsunternehmens stellte Dr. Richard Lutz, neuer CEO und langjähriger CFO der Deutschen Bahn AG, vor. Er beschrieb anschaulich, wie eine „analoge“ Unternehmenskultur zu Fehleinschätzungen der digitalen Möglichkeiten führen kann.
- Bei der Entwicklung der „Strategie DB2020“ im Jahre 2012 zählte die Deutsche Bahn die Digitalisierung nicht zu den „Megatrends“ in der Branche. Erst Vor-Ort-Besuche im Silicon Valley 2013 öffneten die Augen: Dort beschäftigten sich schon damals 60 % der Start-ups mit dem Thema Mobilität.
- Die Kundenanforderungen wandeln sich. Für die Kundenakzeptanz werden digitale Plattformen von zentraler Bedeutung: Google, Ebay, Uber, Apple – diese sog. „Plattformspieler“ zählen zu den wertvollsten Unternehmen der Welt. So hat Uber mit nur 7.000 Mitarbeiter einen Börsenwert von 60 Mrd. Euro, der damit über dem von BMW liegt.
Inzwischen ist die DB hier gut unterwegs:
- Über ihre App DB-Navigator verzeichnet sie allein 4 Mio. Kundenkontakte pro Tag.
- Über 10 Millionen Handy-Tickets wurden im vergangenen Jahr verkauft.
- Die Mehrheit der Bahnkunden kauft Tickets mittlerweile im Internet und per Smartphone – häufiger als im Reisezentrum oder am Automaten.
Plattformen statt Assets
Auch bei der Bewertung von Geschäftsmodellen können traditionelle Sichten auf neue Geschäftsmodelle zu „interessanten“ Bewertungen führen. Überlegungen zum Einstieg in den Fernbusmarkt hätten Investitionen von mehreren hundert Millionen Euro für eine neue Busflotte erforderlich gemacht. Als damaliger CFO zog Lutz sofort die Notbremse – zum Glück, wie er heute sagt. Die Wettbewerber wie MeinFernbus hatten nämlich einen anderen Ansatz. Sie boten nur die Plattform für die Kunden – in die Busse investierten andere. Assets zählen nicht – Plattformen sind alles, fasst Lutz den Paradigmenwechsel in digitalen Geschäftsmodellen zusammen.
Den Wettlauf um die Mobilität der Zukunft zwischen neuen und alten Wettbewerbern sieht Lutz weiter offen. Die Geschwindigkeit der Lösungsfindung wird hier entscheiden. Auch die Deutsche Bahn wird dabei einen zentralen USP verlieren. Im Zeitalter des autonomen Fahrens ist „diese Zeit gehört dir“ überall gültig.
Innovationen mit bestehenden und neuen Geschäftsmodellen.
Die Digitalisierung geht bei der Deutschen Bahn in drei Richtungen:
- An der direkten Schnittstelle zum Kunden, z. B. mit WLAN in Zügen und Bahnhöfen oder Unterhaltungsangeboten an Bord der ICE-Flotte.
- Bei den Prozessen, z. B. mit Predictive Maintenance – also der vorausschauenden Instandhaltung des Schienennetzes, von Fahrstühlen und Rolltreppen in Bahnhöfen sowie von Lokomotiven.
- Über digitale, datenbasierte Geschäftsmodelle, die auch die Kooperation mit Partnern bei Internet of Things, Künstlicher Intelligenz und User Experience umfasst.
Die Learnings fasst er wie folgt zusammen:
- „You better believe it“: Ignorieren hilft nichts.
- Funktionierende (Management-)Systeme: Komplexität muss mit agilem Management begegnet werden.
- Andere Zusammenarbeit („partnering“): Man kann nicht alles selbst machen, sondern muss Partner suchen.
- Andere Kulturen („start-ups“): Freiräume für Kreativität schaffen.
- Andere Entscheidungsprozesse/-kriterien („speed matters“): „trial and error“ muss erlaubt sein, der Discounted Cashflow ist nicht mehr die Spitzenkennzahl.
- Passende Strukturen/Ökosysteme: Entscheidend sind skalierbare Geschäftsmodelle, die dann auch ihr Potenzial ausspielen: „Scale or kill“ oder „Fail cheap and early“ lauten hier die Parolen. In schlecht laufende Projekte wird nicht mehr investiert.
- Menschen für digitalen Wandel begeistern! Dazu müssen die Menschen auch mit digitalen Kompetenzen ausgestattet werden.
