Die Teilnehmer
Als Vertreter des Mittelstandes nahm Dr. Ulrich David, Geschäftsführer der CWS-boco Deutschland GmbH, teil. Frank Meyer, Geschäftsführer und CFO der DB Energie GmbH, kennt die Thematik aus der Perspektive eines Großunternehmens, während Dr. Klaus Schuberth, Bereichsleiter Finanzen der Bundesagentur für Arbeit, das Thema aus dem Blickwinkel einer innovativen Behörde betrachtet. Prof. Heimo Losbichler, FH-Professor und Studiengangsleiter sowie nebenberuflich stellvertretender Vorsitzender des ICV und Vorsitzender des IGC, rundete als „Standesvertreter“ der Controller den Teilnehmerkreis ab. Die Moderation übernahm Prof. Jürgen Weber, Direktor des IMC.
Geteilte Verantwortung als Motivationskiller?
Zunächst dreht sich die angeregte Diskussion um die Frage, was Menschen motiviert bzw. demotiviert. Wie Prof. Weber ausführt, können gerade Führungskräfte erheblich demotiviert werden, indem sie für etwas verantwortlich gemacht werden, was sie nicht kontrollieren können. Er fragt: „Führt Mitverantwortung zu systematischer Leistungsreduktion?“
Eine kontroverse Diskussion entwickelt sich: Prof. Losbichler ist der Meinung, dass Controller sehr wohl Motivation daraus ziehen können, die Manager zu den richtigen Entscheidungen zu führen. Dagegen plädiert Dr. Schuberth für klar geregelte Verantwortlichkeiten: "Geteilte Verantwortung ist schlechte Verantwortung". Frank Meyer dagegen fragt sich, ob es sich die Controller überhaupt aussuchen können, wie viel Verantwortung sie übernehmen, da sie originär nur eine unterstützende Funktion für das Management haben: „Das Thema ‚Verantwortung des Controllers’ ist ein kulturelles und strukturelles Thema, es muss im ganzen Unternehmen ‚von oben’ gewollt und gelebt werden.“ Dr. David differenziert: „Die Ebene unter dem Geschäftsführer hat definitiv Mitverantwortung. Die Geschäftsführer müssen erkennen, dass es wertvoll ist, sich Zeit zu nehmen und zuzuhören.“ Da der Controller sehr wohl einen Einfluss auf das Ergebnis habe, demotiviere ihn die Mitverantwortung auch nicht.
Rat des Controllers ist bei Führungskräften willkommen
Hier hakt Prof. Weber nach: „Wer will überhaupt die Mitverantwortung? Die Controller oder die Manager?“
Da der Mittelstand generell betriebswirtschaftlich nicht so gut aufgestellt ist, ist Dr. David überzeugt: „Die Manager sind dankbar, wenn sie Hilfe bei der Interpretation der Zahlen erhalten. Diese ‚Übersetzungsleistung’ der Controller wird extrem stark nachgefragt.“ Für Frank Meyer ist es vor allem eine Mentalitätsfrage. Stimmt die Chemie zwischen Controller und Manager, gibt es kaum Probleme mit der geteilten Verantwortung: „Aber es gibt auch Manager, die nach dem Business Partner genau dann rufen, wenn es gerade nicht so gut läuft.“ Insofern stellt sich immer wieder die Frage: „Wie weit wagen wir uns in das Manager-Gebiet hinein? Wo grenzen wir die Unterstützungsleistung ab?“ Dr. Schuberth berichtet von den positiven Erfahrungen bei der Einführung des Controllings: „Nach anfänglichen Widerständen haben die meisten Führungskräfte sehr wohl erkannt, dass ein starker Controller sehr hilfreich sein kann und wissen seine Unterstützungsleistung zu schätzen.“ Als weiteren wichtigen Punkt streicht Prof. Losbichler die kommunikativen Fähigkeiten des Controllers als Business Partner heraus: „Gegen einen guten Rat haben noch die wenigsten Führungskräfte etwas gehabt. Die Frage ist: Wie kommt dieser gute Rat?“
Unter steigender Mitverantwortung leidet die Aufgabe als Rationalitätssicherer
Als nicht zu unterschätzende Frage im Kontext der Mitverantwortung von Controllern wird abschließend deren Unabhängigkeit erörtert: „Können Controller ihre Counterpart-Funktion noch wahrnehmen, wenn sie immer stärker in die Entscheidungsebene einbezogen werden?“
Prof. Losbichler hat eine klare Meinung: „Ich glaube, es ist kein Widerspruch: Controller, die wirklich außerhalb des Spielfelds stehen, sind keine guten Controller. In der Praxis stellt sich eher die Frage: Wie viel Widerspruch kann ich mir erlauben bzw. wie viel Eigenständigkeit traue ich mir zu, wenn es sehr konträre Meinungen gibt?“ Hier ergänzt Dr. Schuberth: „Ich glaube auch, dass die Unabhängigkeit letztendlich in der Persönlichkeit liegt. Entweder ich habe eine Persönlichkeit, mit der ich mich relativ unabhängig fühle und mich auch etwas traue – oder eben nicht.“ Durch definierte Eskalationswege können das Selbstbewusstsein und die Unabhängigkeit des Controllers entscheidend gestärkt werden. Dr. David ist dennoch skeptisch, wenn Controller sehr stark in die Entscheidungsphase einbezogen werden: „In diesem Fall ist es sehr wichtig, dass es im Konzern eine zweite Instanz gibt: Z.B. einen Zentral-Controller, der noch einmal prüft. Das sichert die Unabhängigkeit.“ Frank Meyer fasst es launig zusammen: „Natürlich gibt es Probleme mit der Unabhängigkeit des Controllers, je näher er als Business Partner an die Managemententscheidungen heranrückt. Einen Tod müssen wir schon sterben!“
Prof. Weber schließt offen: „Genau da liegt das Problem: Wenn ich Controller zu Managern mache, ist die Counterpart-Funktion frei… Wie kann diese Lücke gefüllt werden?“ Er gibt dem Plenum und den Teilnehmern der Podiumsdiskussion mit auf den Weg, sich über diese wichtige Frage Gedanken zu machen und eröffnet die Möglichkeit, diese auf dem Campus for Controlling 2014 wieder aufzugreifen.
