In Zeiten, in denen wesentliche Parameter unternehmerischen Handelns sich in scheinbar immer kürzeren Zyklen ändern, rückt diese Frage stärker in den Fokus. Vor allem deutsche Unternehmen sind als Teil einer Exportnation besonders stark von globalen konjunkturellen Schwankungen betroffen. Wie können es Strategen schaffen ihre Unternehmen auf Marktveränderungen, oder gar die nächste Krise, einzustellen?
Strategiearbeit als Prozess verstehen
Einig waren sich alle Referenten der Jahreskonferenz Strategisches Management darin, dass die Entwicklung einer Strategie durch strukturierte Prozesse gesteuert werden muss. Eine gesunde Mischung aus zum Teil pragmatisch eingesetzten Instrumenten der Strategiearbeit und einer gleichzeitig integrierten Vorgehensweise in einem Gesamtprozess zeigte sich in allen Vorträgen. Besonderen Schwerpunkt legten die Referenten auf eine strukturierte Trendarbeit im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Auch wenn sich jede Branche in ihren eigenen Zyklen bewegt (bspw. Maschinenbau, Energieversorger, Pharma- und Chemie), so zeigten alle Unternehmen auf, wie gleichermaßen wichtig für sie die Trendarbeit für die Ausrichtung des Unternehmens ist.
Gemeinsames Verständnis zur Zukunft schaffen
Weitreichende, strategisch wichtige Entscheidungen müssen heute getroffen werden, um das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Markt- und Wettbewerbsentwicklungen für die nächsten 20-40 Jahre zu antizipieren ist dabei sicher keine einfache Aufgabe. Dennoch trägt die bewusste Auseinandersetzung innerhalb des Strategieprozesses zu einem gemeinsamen Verständnis zur Zukunft im Top-Management bei. Dem Strategen obliegt oftmals die Verantwortung die Trends strukturiert zu erfassen und eigene Vorschläge zur Ableitung von Empfehlungen für das Management vorzubereiten. Zur Unterstützung dieser Aufgabe bedienen sich Unternehmen oftmals IT-Lösungen (bspw. von SOLYP).
Die Steuerung von Portfolios als eine Hauptaufgabe von Konzernstrategen
Deutlich wurde auch eine weitere Rolle von Strategen in Konzernen. Sie verstehen die Steuerung des Konzernportfolios als zentrale Aufgabe ihrer Strategiearbeit. Die Steuerung des Portfolios besteht darin
- grundsätzliche Entscheidungen zur Ausrichtung des Portfolios herbeizuführen (Investition/Desinvestition) und
- für jeden Unternehmensbereich eine Rolle (bspw. Wachstumstreiber) und Zielvorgaben (bspw. Umsatz- und Ergebnisziele) im Portfolio festzulegen.
Einige Beispiele zeigten, dass zur Umstrukturierung des Portfolios oftmals milliardenschwere Investitionen und Desinvestitionen innerhalb kürzester Zeiträume durchgeführt werden. Mehrere Referenten empfahlen, einen Fokus zu setzen anstatt sich in vielen verschiedenen Aktivitäten zu verlieren. Vor allem in technologieintensiven Branchen ist ein klarer Fokus für die Forschung und Entwicklung (Innovationsstrategie) notwendig.
Flexible Strategien - die Herausforderung für die Zukunft
Zunehmende Anforderungen zur Flexibilität der Unternehmen wurden von mehreren der Referenten als eine wichtige Säule für die zukünftige Strategiearbeit genannt. Dabei gilt es einen Spagat zwischen einer mittel- bis langfristigen Ausrichtung des Unternehmens bei einer gleichzeitigen Erhöhung der Flexibilität auf Sicht zu meistern. Für die Strategiearbeit bedeutet dies, dass bestehende Prozesse und strategische Informationssysteme hinterfragt werden müssen. Sie müssen in der Lage sein kurzfristig alle strategierelevanten Informationen zur Verfügung zu stellen. Auch die Rolle von regelmäßigen Strategie-Reviews gewinnt an Bedeutung. Nur wer sowohl sein operative als auch seine strategische Steuerung aktiv lebt, kann schnell auf Marktveränderungen reagieren oder sie sogar mitgestalten. Nicht alle Strategien können als „Plan B“ vorbereitet werden, jedoch gerade die Vorbereitung auf sehr wahrscheinliche oder stark risikobehaftete Szenarien hat vielen Unternehmen in einem volatilen Umfeld geholfen.
Die deutsche Wirtschaft hat in den vergangenen Jahren gezeigt, dass bspw. flexible Arbeitszeitregelungen es ermöglichen, auf schwankende Nachfrage an den Märkten zu reagieren, ohne dabei hohe Mitarbeiterfluktuationen in Kauf nehmen zu müssen. Weitere Möglichkeiten der Flexibilisierung bieten Shared Service Center oder wandlungsfähige globale Produktionsstrukturen. Gerade in global aktiven Unternehmen bieten auch Standardisierungsansätze erhebliche Stabilisierungspotentiale. Wenn sich einzelne Regionen unterschiedlich entwickeln (oder auch unterschiedlich von einer Krise betroffen sind), können dann ohne große Aufwände Leistungen (sowohl in der Produktion als auch in Headquarter-Funktionen flexibel verschoben werden. Derartige Maßnahmen gilt es jedoch in relativ stabilen Zeiten anzugehen und vorzubereiten. In turbulenten Zeiten ist es meist zu spät.
