Was hat sich durch die Krise verändert?
Ein Vergleich der heutigen wirtschaftlichen Lage mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den 70er Jahre verdeutlicht, dass die Volatilität der wirtschaftlichen Entwicklung stark zugenommen hat. Für Unternehmen hat das zur Folge, dass sowohl die strategische als auch die operative Planbarkeit stark abgenommen haben.
Weiterhin wird die Weltwirtschaft zunehmend globaler. Insbesondere die BRIC-Staaten sind nicht mehr nur Nachfrager, sondern spielen als Teil der Wertschöpfungskette eine wesentliche Rolle. Der Anteil der BRIC-Staaten an der Weltwirtschaftsleistung wird in Zukunft weiter zunehmen.
Dr. Ralf Sauter, Partner und Leiter des Competence Centers Consumer & Industrial von Horváth & Partners, stellt ferner heraus, dass konjunkturelle Krisen verschiedene Länder auf unterschiedliche Weise treffen und Exportnationen wie Deutschland stark betroffen sind. Alle Länder stehen jedoch gleichermaßen vor dem Problem, dass potenzielle Krisen weder jetzt noch in Zukunft vorhersehbar sein werden.
Produzierende Unternehmen schaffen flexiblere Kostenstrukturen
Die geänderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Viele Unternehmen in der produzierenden Industrie reagieren auf dieses veränderte Umfeld durch die Flexibilisierung der Kostenstrukturen. Beispiele:
- Der weltgrößte Automobilzulieferer Bosch verfolgt das Ziel den Break-Even-Point abzusenken.
- Die Firma DEUTZ stellt durch eine nachhaltige Senkung der Fixkosten im Zuge des Projektes „MOVE“ die Flexibilisierung der Kostenstruktur sicher.
1) Flexibilisierung der Arbeitskosten
Um flexible Kostenstrukturen zu erreichen, ist üblicherweise ein Bündel von Maßnahmen erforderlich. Ein wichtiger Aspekt stellt die Flexibilisierung von Arbeitskosten z.B. durch
- die Einrichtung von Arbeitszeitkonten,
- flexible Wochenarbeitszeit oder
- Sabbaticals
dar. Eine wesentliche Vorreiterrolle übernimmt hierbei die Firma Trumpf, die ihr Arbeitszeitmodell erfolgreich den aktuellen Herausforderungen anpassen konnte.
2) Effizienzsteigerung durch Shared Service Center
Aber auch Shared Service Center bilden einen Hebel, um auf die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch flexiblere Kostenstrukturen zu reagieren. Sie bieten zusätzlich zu den Optimierungspotenzialen an einzelnen Standorten die Möglichkeit,
zur Standardisierung der Prozesse und IT-Systeme zu standardisieren,
Leistungen zu harmonisieren und
Organisationseinheiten zu konsolidieren.
Im Ergebnis wird eine Organisationseinheit geschaffen, die flexibler über mehrere Standorte hinweg in der Auslastung gesteuert werden kann und damit flexiblere Kostenstrukturen aufweist.
3) Flexiblere Fertigungsanlagen
Die Schaffung wandlungsfähiger Produktionsstrukturen ist ebenfalls ein wesentlicher Hebel zur Flexibilisierung der Kostenstrukturen. Gerade in Zeiten von unvorhersehbarer Konjunktur- und Nachfrageentwicklung ist es von großer Wichtigkeit, dass Firmen wandlungsfähig sind. Dies kann durch wandlungsfähige Maschinen oder Fertigungsprozesse erfolgen.
Beispiel: Während früher in einer Fabrik nur ein einziges PKW-Modell hergestellt wurde, können heute eine Vielzahl von PKW-Modellen, abgeleitet von diversen Plattformen, in einem Werkverbund hergestellt werden.
Dr. Ralf Sauter sieht hierin eine absolute Notwendigkeit, um bei den sich zunehmend schneller verändernden Marktanforderungen weiterhin produktiv sein zu können. Modularisierungs- und Plattformstrategien sind in vielen Branchen notwendig um Synergien zu nutzen. Kombiniert mit der weltweit verteilten Wertschöpfung führt dies im Ergebnis dazu, dass Entscheidungen nicht mehr aus einem einzelnen Markt heraus getroffen werden können. In diesem Umfeld benötigen Unternehmen einen anderen Steuerungsansatz.
Konsequenz: Steuerung aus globaler Sicht erfordert Standards bei Prozessen und Systemen
Die Steuerung im Fertigungs-/ Entwicklungs- und Wertschöpfungsverbund muss global erfolgen und nicht mehr international. Viele Unternehmen stellen deshalb ihre Steuerung um. Das Headquarter muss auf der globalen Ebene die Führungsaufgabe übernehmen und gibt den dezentralen Einheiten dabei strategische sowie ausgewählte operative Ziele vor. Die Ergebnisverantwortung ist eher global und nicht mehr regional. Die dezentralen Einheiten sind im Strategieprozess selbstverständlich beteiligt, der Fokus ihrer Arbeit liegt aber in der Mitarbeit bei der Umsetzung der strategischen Maßnahmen und insbesondere in der Umsetzung der operativen Maßnahmen.
Damit diese globale Steuerung funktionieren kann ist die Standardisierung und Harmonisierung der weltweit verteilten Organisationseinheiten, der Prozesse und der IT-Systeme erforderlich. Nur so kann die Flexibilität erreicht werden, um die Fertigung in kurzer Zeit von einem Werk in ein anderes verlagern und so auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren zu können.
Auf das Unvorhersehbare vorbereitet zu sein bedeutet somit, die Basis für die Steuerung in einer turbulenten Zeit zu schaffen und dabei Synergien zu heben.
