Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse
Ein Projekt muss sich rechnen. Doch wie kann man genau das feststellen? Als Bewertungsverfahren zur Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse im Projektcontrolling kommen in Betracht:
- Amortisationsvergleichsrechnung
- Annuitätenmethode
- Gewinnvergleichsrechnung
- Kapitalwertmethode
- Kostenvergleichsrechnung
- Methode des internen Zinsfußes
- Nutzwertanalyse
- Rentabilitätsvergleichsrechnung (ROI)
- Sensitivitätsanalyse
Projektcontrolling: Ausgewählte Instrumente und Methoden
Das Projektcontrolling kann auf eine Vielzahl verschiedener Instrumente zurückgreifen. Welches Instrument oder Tool tatsächlich sinnvoll ist, muss jedes Unternehmen selbst entscheiden. Einige ausgewählte Methoden und Instrumente, die in der Praxis sehr oft zur Anwendung kommen, werden hier vorgestellt:
Projektcontrolling: Earned Value Analyse (EVA)
Ein bekanntes Instrument in der Projektarbeit stellt die Earned Value Analyse dar, die vor allem in den USA als Standard eingesetzt wird. Die EVA kann für jedes Arbeitspaket, für das Gesamtprojekt und im Rahmen des Multiprojektcontrollings von Bedeutung sein. Die EVA ist eine integrierte Methode zur Kostenüberwachung und -prognose. Voraussetzung für die EVA ist eine vollständige Planung (Leistung, Aufwände, Termine, Kosten) und die stichtagsbezogene Erfassung der Ist-Situation, also die Ermittlung der Plan- und Ist-Kosten pro Leistungseinheit (bzw. pro Betrachtungsobjekt, wie das gesamte Projekt, ein Arbeitspaket oder ein Vorgang) zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten.
Um die EVA für das gesamte Projekt oder Projektteile zu verwenden, gehen Sie folgendermaßen vor:
- Voraussetzung: Projektplanung – Projektstrukturplan, Arbeitspaketspezifikationen, Terminpläne usw.
- Erheben bzw. Ermitteln der Planwerte, Ist-Werte und Errechnung der Soll-Werte zum Stichtag
- Gegenüberstellung der geplanten und tatsächlichen Werte, wie die geplanten und tatsächlichen Fertigstellungswerte
- Errechnung vereinbarter Kennzahlen (wie beispielsweise Kostenabweichungsindex, Leistungsabweichungsindex)
- Erstellung einer entsprechenden Grafik zur Veranschaulichung
- Ergebnis der Analyse bewerten und entsprechende Handlungen (Planänderungen und/oder Maßnahmenplanung) setzen
Projektcontrolling: Excel
Dem Controller stehen verschiedene EDV-Tools zur Verfügung, wie beispielsweise verschiedene (Multi-)Projektmanagementprogramme. Häufig werden jedoch auch Listen verwendet, die mit dem Programm Excel selbst erstellt wurden.
Tipp: Beachten Sie hierzu auch die Themenseite "Excel"
Projektcontrolling: Methode der Nutzwertanalyse
Es können verschiedene Bewertungsverfahren zur Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse angewendet werden (s.o.), um Kosten und Nutzen eines Projektes festzustellen.
Die Nutzwertanalyse ist ein Instrument, das insbesondere geeignet ist, qualitative Kriterien in Entscheidungen zu berücksichtigen. Diese Methode wird in der Praxis häufig breiter verwendet:
- für die Klärung der Projektwürdigkeit eines Auftrages;
- zur Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt wird, wenn verschiedene Alternativen zur Auswahl stehen (in Ergänzung mit den oben genannten Methoden);
- zur Priorisierung einzelner Projekte und damit als Entscheidungsgrundlage für die Ressourcenzuteilung in einzelne Projekte.
Projektcontrolling: Methode des Meilensteinplans
Der Meilensteinplan ist für Terminplanung und Projektcontrolling ein zentrales Instrument. Er ist deshalb bei allen Projekten im Unternehmen ein Muss.
Meilensteine bzw. entscheidende Projektereignisse können sein:
- Anfang und Ende des Projektes
- Start und Abschluss von Projektphasen
- sogenannte "Go-" und "No-go"-Punkte
- Erledigung zentraler, erfolgskritischer Arbeitspakete
- Abnahmedaten
- Kontrollpunkte
- Zahlungspunkte, Finanzmittelfreigabe
- wichtige Entscheidungen (durch Lenkungsausschuss, Geschäftsführung, Auftraggeber und Kunde)
- Ereignisse aufgrund externer Einflüsse (Genehmigungen, Lieferungen …)
Anfang und Ende des Projektes sind Muss-Meilensteine!
Projektcontrolling: Methode der Meilensteintrendanalyse
Um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen und Prognosen für die Zukunft des Projektes anzustellen, werden unter anderem Trendanalysen verwendet. Recht weit verbreitet in der Praxis ist die Meilensteintrendanalyse (= Termin-Trenddiagramm 204). Voraussetzung dafür sind die definierten Meilensteine mit entsprechenden Ergebnissen.
Sind Meilensteine Anfangs- und Endtermine von Arbeitspaketen aus dem Netzplan, ist es wichtig, klar zu stellen, ob es sich um FA (= frühester Anfang) oder FE (= frühestes Ende) bzw. SA (= spätester Anfang) oder SE (= spätestes Ende) handelt.
In einer graphischen Darstellung, die heute sehr geläufig ist, werden auf der Planungsachse die Meilensteintermine eingetragen, auf der Berichtsachse die konkreten Berichtszeitpunkte.
Jeder Meilenstein wird durch eine eigene Farbe und/oder durch ein eindeutiges Symbol gekennzeichnet. An den Berichtszeitpunkten wird geprüft, ob die gesetzten Meilensteintermine gehalten oder früher bzw. später als geplant erreicht werden.
Aus der Verbindung der einzelnen Punkte folgt:
- waagerechter Verlauf: aktuelle Einschätzung entspricht dem Plan
- Kurve steigt: Terminverzögerung
- Kurve fällt: Der Meilenstein wird früher erledigt sein als geplant Wird die Diagonale erreicht, sind die Meilensteinziele erreicht.
Projektcontrolling: Methode des Projektstrukturplans
Das Herzstück jedes Projekts, und somit ein zentrales Ergebnis der Projektdefinitionsphase, ist der Projektstrukturplan. Aufbauend hierauf werden Terminpläne, Ressourceneinsatzpläne und Kostenpläne erstellt. In jedem Fall ist der Projektstrukturplan im Team zu erstellen, um die Qualität dessen sicherzustellen. Ein guter Projektstrukturplan beantwortet die Frage: "Was ist zu tun, um die Projektziele zu erreichen?", und wenn er vorliegt, ist zu fragen: "Ist dieser Projektstrukturplan geeignet, die Projektziele zu erreichen?"
Der Projektstrukturplan bildet das Handlungssystem ab, er zeigt das vollständige Bild aller zu bewältigenden Aufgaben, die in sogenannten Arbeitspaketen (= plan- und kontrollierbare Teilaufgaben) zusammengefasst sind. Er ist kein Ablaufplan, kein Termin-, kein Ressourcen- und kein Kostenplan – er ist die Basis für all diese Pläne! In einer Baumstruktur dargestellt, eignet er sich am besten in der Kommunikation mit Stakeholdern, insbesondere mit Kunden und internen Auftraggebern.
Die erste Ebene bezeichnet das Projekt selbst, auf der zweiten horizontalen Ebene wird das Projekt nach verschiedenen Gliederungsgesichtspunkten strukturiert, insbesondere nach
- Funktionen (Aufgabentypen beispielsweise Analyse, Befragung, Konzeption usw.),
- Objekten (die Komponenten des Produktes bzw. der Dienstleistung),
- Phasen (sachlich-logische Reihung beispielsweise Analyse, Konzeption, Realisierung).
Generell ist zur Gliederung auf der 2. Ebene zu sagen: Die Strukturierung hängt maßgeblich von der Projektart und vom Projektumfang ab. In der Praxis werden aufgrund kostenrechnerischer Anforderungen sehr oft gemischtorientierte Gliederungen verwendet, beispielsweise eine Phasen- und Objektgliederung auf dieser Ebene. Die dritte Ebene des Projektstrukturplans bildet die Arbeitspakete ab. Die Arbeitspakete werden in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben geschnürt, die einer Stelle voll verantwortlich übergeben werden können. Eine solche Stelle könnte ein Projektteammitglied, eine Arbeitsgruppe, eine Fachabteilung und auch ein externer Auftragnehmer sein. Arbeitspaketspezifikationen sind die Vereinbarung über Leistungsziele und Rahmenbedingungen der Arbeitspaketverantwortlichen mit dem Projektleiter. Die Bezeichnung eines Arbeitspaketes ist klar und konsistent. Gleiches wird durch Gleiches beschrieben und Abkürzungen, die nur das Team verstehen kann, sind zu vermeiden.
Tipp: Weitere Instrumente und Tools werden in dem Buch " Projektcontrolling: Projekte überwachen, steuern, präsentieren" von Berta C. Schreckeneder vorgestellt.
