Mitarbeiterempfehlungen und Mitarbeiterempfehlungsprogramme

"Stellen werden häufig über persönliche Kontakte besetzt" (Brenzel et al., 2016): Die regelmäßige Auswertung der IAB-Stellenerhebung zeigt, dass die Hälfte der Unternehmen eigene Mitarbeiter bei der Besetzung von Vakanzen einsetzt. Fast ein Drittel der Neueinstellungen basieren auf Mitarbeiterempfehlungen, wobei dieser Rekrutierungsweg mit 58 Prozent die mit Abstand höchste Erfolgsquote zeigt.

Die Weiterempfehlung des eigenen Unternehmens an Freunde und Bekannte sendet ein starkes positives Signal. Entsprechend wichtig sind Mitarbeiterempfehlungen als Rekrutierungskanal für Unternehmen. Um die sozialen Netzwerke der eigenen Mitarbeiter optimal für die Rekrutierung zu nutzen, haben viele Unternehmen Mitarbeiterempfehlungsprogramme eingeführt, die bspw. bei erfolgreicher Vermittlung einen Bonus für den Mitarbeiter vorsehen. 

Aber was lässt sich aus wissenschaftlicher Sicht zum Nutzen von Mitarbeiterempfehlungen sagen? Können so tatsächlich geeignete Mitarbeiter identifiziert und für das Unternehmen gewonnen werden? Im Folgenden liefern wir zu Beginn eine kurze Einordnung von Mitarbeiterempfehlungen und fassen dann empirische Ergebnisse zusammen, zunächst mit einem Fokus auf Faktoren, die es für Mitarbeiter wahrscheinlicher machen, dass sie ihr Unternehmen weiterempfehlen. Anschließend schauen wir auf die Auswirkungen von Empfehlungen auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen wie Mitarbeiterbindung und Produktivität. Wir konzentrieren uns auf klassische persönliche Empfehlungen für Neueinstellungen und weniger auf internetbasierte soziale Netzwerke wie zum Beispiel Xing oder Linkedin, zu denen bisher noch wenige Studien durchgeführt wurden. Wir stützen unsere Argumentation wesentlich auf den qualitativen Review von Steven D. Schlachter und Jenna R. Piper (2019), die 101 Studien auswerten, und ergänzen diese selektiv durch Befunde aus Einzelstudien.

Empfehlungen als Spielart der Mund-zu-Mund-Propaganda

Allgemein können Stellenangebote den Arbeitssuchenden über verschiedene Quellen wie Karriereseiten, Jobbörsen oder Mund-zu-Mund-Propaganda (word-of-mouth) nahegebracht werden (Linnehan/Blau, 2003; Van Hoye, 2013). Im Gegensatz zu anderen Rekrutierungsquellen, wie zum Beispiel Karriereseiten, unterliegt die Mund-zu-Mund-Propaganda nicht der direkten Kontrolle von Unternehmen (Breaugh, 2008; Van Hoye, 2014; Van Hoye/Lievens, 2005). Mitarbeiterempfehlungen sind neben Arbeitgeberbewertungsplattformen die wichtigste Art von Mund-zu-Mund-Propaganda. Gegenwärtige Mitarbeiter des Unternehmens (Empfehlende) fungieren hier als Quelle für zwischenmenschliche Beschäftigungsinformationen (Pieper/Greenwald/Schlachter, 2018; Van Hoye, 2014). Diese Empfehlenden werden von ihrem Unternehmen ermutigt, offene Stellen mit qualifizierten Kandidaten aus ihrem sozialen Netzwerk abzugleichen (empfohlene Kandidaten; Pieper et al., 2018). Daher können nur aktuelle Mitarbeiter eines Unternehmens die Quelle von Mitarbeiterempfehlungen sein (Van Hoye, 2014).

Ganz allgemein können positive und negative Mitarbeiterempfehlungen unterschieden werden. Erstere beschreiben die Handlung von Mitarbeitern, Menschen aus ihrem sozialen Netzwerk zu ermutigen, sich bei dem gleichen Arbeitgeber zu bewerben. Letztere hingegen repräsentieren die gegenteilige Handlung von Mitarbeitern, nämlich andere davon abzuhalten, sich zu bewerben (Van Hoye, 2013). In Studien von Van Hoye und Lievens (2007) sowie Kanar, Collins und Bell (2010) war der Einfluss negativer Aussagen stärker als der Einfluss positiver. Zudem stellten sie fest, dass von aktuellen Mitarbeitern stammende negative Informationen über ein Unternehmen dessen Arbeitgeberattraktivität negativ beeinflussen kann. Arbeits­suchende, welche sich nicht für ein Unternehmen interessieren, verschwinden aus dem Rekrutierungsprozess und können auch durch spätere Rekrutierungsaktivitäten nicht mehr erreicht werden (Carlson/Connerley/Mecham, 2002). Daher gilt es für Unternehmen, negative Mitarbeiterempfehlungen zu vermeiden und positive zu generieren (Van Hoye, 2013).

Drei-Phasen-Modell zur Analyse von Mitarbeiterempfehlungen

Schlachter und Pieper (2019) entwickeln auf Basis der ausgewerteten Studien ein Modell, das drei Phasen unterscheidet. Wir wollen uns im Folgenden insbesondere auf die Motivation zur Abgabe einer Empfehlung (Phase 1) und die Konsequenzen aus Empfehlungen (Phase 3) konzentrieren. 

Motivation zur Empfehlung: Intrinsisch und/oder ­extrinsisch?

Bei der Untersuchung der Beweggründe kann die klassische Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motive herangezogen werden. Unter intrinsische Motive fallen zum Beispiel prosoziales Verhalten und die Förderung der sozialen Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Für den Einflussfaktor Arbeitszufriedenheit konnte Greet Van Hoye (2013) moderate positive Effekte zeigen (r=0,35). Pieper und Kollegen (2018) fanden für das verwandte Konstrukt affektives Commitment, also die emotionale Bindung an ein Unternehmen (Allen/Meyer, 1990), einen schwachen Effekt (r=0,24). Ähnliche Effekte zeigten sich in einer Studie von Josée Bloemer (2010) mit 199 Mitarbeitern einer flämischen Bank. Mitarbeiter mit starkem affektivem Commitment machten mehr Mitarbeiterempfehlungen als Mitarbeiter mit schwachem affektivem Commitment. Dieser Befund ist wenig überraschend, da Mitarbeiter mit hohem affektiven Commitment sich dem Unternehmen stark zugehörig fühlen und dem Unternehmen gegenüber Loyalität empfinden.

Ebenso wenig überraschend war das Ergebnis, dass Mitarbeiter mit hohem kalkulatorischen Commitment weniger positive Empfehlungen ausübten. Mitarbeiter mit hohem kalkulatorischen Commitment bleiben im Unternehmen nicht, weil sie es wollen, sondern weil sie das Gefühl haben, dass sie es müssen (Allen/Meyer, 1990). Normatives Commitment, die wahrgenommene Verpflichtung aus moralischen Gründen im Unternehmen zu verbleiben (Allen/Meyer, 1990), hatte in der Studie keinen signifikanten Einfluss (Bloemer, 2010). Van Hoye (2013) identifizierte zudem zwei prosoziale Motive als Einflussfaktoren. Sie fand in ihrer Studie heraus, dass der Wunsch, einem Freund bei der Suche nach einem respektablen Job zu helfen, ein wichtiges Motiv für Empfehlende darstellt. Dieses prosoziale Motiv war stark positiv mit positiven Empfehlungen korreliert (r=0,51). Moderate Effekte gab es bei dem prosozialen Motiv, dem Unternehmen bei der Suche nach gut passenden Mitarbeitern zu helfen (r=0,35). 

Viele Unternehmen bieten Bonuszahlungen an (Pieper et al., 2018; Shinnar/Young/Meana, 2004; WorldatWork, 2018). Für die Empfehlung eines Kandidaten, welcher dann ggf. eingestellt wird, wird an den Empfehlenden ein Bonus ausgezahlt. In der Praxis splitten viele Unternehmen die Auszahlung des Empfehlungsbonus (Pieper et al., 2018; WorldatWork, 2016); das heißt, der Empfehlende erhält einen Teil des Bonus bei der Einstellung und den Rest nach ein paar Monaten. In Greet Van Hoyes Studie (2013) wirkten Boni schwach (r=0,23) auf positive Empfehlungen. Darüber hinaus stellte Van Hoye fest, dass Mitarbeiter im Unternehmen mit Empfehlungsbonus im Vergleich zu Mitarbeitern im Unternehmen ohne Bonus eher zu positiven Empfehlungen bereit waren. Obwohl dieser Befund darauf hindeutet, dass Empfehlungsboni Mitarbeiterempfehlungen positiv beeinflussen, konnten alternative Erklärungen, wie zum Beispiel unterschiedliche Beschäftigungsverhältnisse in einem der Unternehmen gegenüber dem anderen, nicht ausgeschlossen werden. Daher untersuchten Pieper und Kollegen (2018) in einer Studie mit 186 Vollzeitbeschäftigten in den USA die Auswirkungen von Empfehlungsboni genauer. Ihre Ergebnisse untermauerten die Annahme, dass Boni einen Empfehlungsanreiz bieten können (r=0,20). 

Finanzielle Anreize sind grundsätzlich auch mit intrinsischer Motivation kompatibel. Problematisch wird es erst, wenn im Sinne eines Crowding-outs Bonuszahlungen negative Effekte hervorrufen, was für Empfehlungsprogramme leider der Fall zu sein scheint. Die Kenntnis einer Prämienzahlung wirkt negativ auf die Einschätzung der Arbeitgeberattraktivität bei potenziellen Bewerbern und die Empfehlung wird als weniger glaubwürdig angesehen (Stockman/Van Hoye/Carpentier, 2017). In eine ähnliche Richtung gehen die Befunde von Brittany M. Bond und Kollegen (2018): In einer Vignettenstudie finden die Autoren eine mit der Höhe der Bonuszahlung steigende Bereitschaft, auch weniger geeignete Kandidaten zu empfehlen. Zu einem ähnlichen Befund kommen Guido Friebel und Kollegen (2020) in einem aktuellen Feldexperiment. Es ist somit von einer klassischen Crowding-out-Situation auszugehen, bei der durch Bonuszahlungen die Quantität der Empfehlungen steigt und die Qualität sinkt. Die Komplexität des Zusammenspiels von extrinsischen und unternehmensbezogenen prosozialen Motiven zeigt sich auch in der Betrachtung spezifischer Beschäftigungssituationen, in denen sich die Zusammenhänge auch anders darstellen können: In einer fiktiven Vignettenstudie bei Pflegekräften in einem belgischen Krankenhaus verändern finanzielle Anreize bspw. weder die Quantität noch die Qualität der Empfehlungen (Stockman/Van Hoye/van Hooft, 2020). In diesem Kontext, in dem Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bedeutsam für Überleben und Gesundheit sind, scheinen die Beschäftigten einen Schwerpunkt auf die Matchqualität zu legen und die finanzielle Belohnung eher zu ignorieren.

Zusammenfassend sollten Boni somit unter Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Motivkonstellation zur Erweiterung des Kandidatenpools eingesetzt werden. Empfehlungen können dann aber den klassischen Selektionsprozess und den Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente nicht ersetzen.

Effektivität von Mitarbeiterempfehlungen

Mitarbeiterempfehlungsprogramme sind unter anderem deshalb weitverbreitet, da die Annahme besteht, dass Mitarbeiter sowohl motiviert als auch einzigartig qualifiziert sind, gute Kandidaten zu geringen Kosten für das Unternehmen zu empfehlen (Pieper, 2015). Die Forschung hat gezeigt, dass empfohlene Kandidaten mit höherer Wahrscheinlichkeit ein Jobangebot erhalten (Fernandez/Castilla/Moore, 2000; Van Hoye/van Hooft/Lievens, 2009), eingestellt werden (Brown/Setren/Topa, 2016; Holzer, 1988) und höhere Löhne erzielen (Brown et al., 2016; Burt, 1992; Simon/Warner, 1992). Sogar wenn empfohlene Kandidaten und Kandidaten aus anderen Rekrutierungskanälen den gleichen Lebenslauf aufweisen und sich zeitgleich bewerben, erhalten empfohlene Kandidaten eher eine Einladung zum Vorstellungsgespräch und ein Stellenangebot (Schlachter/Pieper, 2019). Um zu beurteilen, ob sich Mitarbeiterempfehlungen als Rekrutierungskanal besser eignen als andere herkömmliche Rekrutierungsquellen wie beispielsweise Stellenanzeigen, zieht die Forschung üblicherweise zwei Bewertungskriterien heran: Mitarbeiterbindung und Leistung der Empfohlenen nach der Einstellung. Während die bisherige Forschung vielmals einen positiven Zusammenhang zwischen empfohlenen Mitarbeitern und Mitarbeiterbindung (zum Beispiel Burks/Cowgill/Hoffman/Housman, 2015; Holzer, 1987; Pieper, 2015; Simon/Warner, 1992) aufzeigt, haben einige wenige Studien diesen Zusammenhang nicht gefunden (zum Beispiel Linnehan/Blau, 2003; Taylor/Schmidt, 1983).

Was die Leistung empfohlener Mitarbeiter betrifft, so sind die Ergebnisse bisher wenig schlüssig (Schlachter/Pieper, 2019). Taylor und Schmidt fanden beispielsweise (1983) keinen Leistungsunterschied zwischen empfohlenen und anderweitig rekrutierten Mitarbeitern. Pinkston (2012) hingegen zeigte, dass empfohlene Mitarbeiter im Vergleich zu nicht empfohlenen eine höhere Produktivität aufweisen. Castilla (2005) analysierte eine Stichprobe von 290 Mitarbeitern eines Callcenters und stellte fest, dass die Empfohlenen nur kurzfristig produktiver waren als Mitarbeiter aus anderen Rekrutierungskanälen. Pieper (2015) stellte in ihrer Studie mit 1.682 Mitarbeitern eines Callcenters fest, dass die Leistung der empfohlenen Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Mitarbeitern nur geringfügig besser war (marginal statistisch signifikant).

Zusammenfassung und praktische Schlussfolgerungen

• Mitarbeiter geben eher positive Mitarbeiterempfehlungen, wenn sie eine hohe Arbeitszufriedenheit und ein hohes organisationales Commitment haben, das Unternehmen Empfehlungsboni anbietet und die Mitarbeiter von prosozialen Motiven getrieben werden.
• Bisherige empirische Ergebnisse zeigen, dass empfohlene Mitarbeiter tendenziell länger im Unternehmen bleiben. Leistungsunterschiede zwischen empfohlenen und nicht empfohlenen Mitarbeitern konnten bislang nicht klar festgestellt werden.
• Es erscheint sinnvoll, empfohlene Mitarbeiter die gleichen Selektionsprozesse durchlaufen zu lassen wie Mitarbeiter aus anderen Rekrutierungskanälen.

Dieser Beitrag ist erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 1/2021. Hier gelangen Sie zur Ausgabe zum Thema "Future Work: Arbeitsortgestaltung zwischen Büro und Homeoffice".

Autoren:

Viktoria Wieschollek, Fakultät für Betriebswirtschaftslehre, Universität Mannheim

Prof. Dr. Heiko Weckmüller, Professur Human Resources, Hochschule Koblenz

Prof. Dr. Torsten Biemann, Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim

Hier gelangen Sie zum Literaturverzeichnis.

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