Candidate Experience: Arbeitgeberattraktivität im Bewerbungsprozess

Candidate Experience Management ist eine vergleichsweise moderne Erscheinung im Personalmanagement. Der traditionelle Fokus zur Wirkung von Recruiting-Aktivitäten liegt auf der Effizienz der Prozesse und der Qualität der Bewerberauswahl. Seit Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten haben, geeignete Bewerber zu finden, rückt die Arbeitgeberattraktivität im Allgemeinen und insbesondere die Wirkung des Rekrutierungsprozesses auf die Bewerber in den Vordergrund. Inhaltlich handelt es sich um die Übertragung des Marketingkonzepts „Customer Experience Management“ auf das Personalmanagement.  Im Fokus der Betrachtung stehen die Erfahrungen und Eindrücke, die ein Kunde an unterschiedlichen Stationen (sogenannten Touchpoints) während des Kaufprozesses gewinnt, und deren Einfluss auf die Wahrnehmung der Attraktivität von Produkten, Dienstleistungen oder eben Arbeitsplätzen (Verhoeven, 2015, S. 8-9).

Allerdings sind diese aktuellen Überlegungen auch im Personalmanagement nicht vollständig neu: Bereits in den 1980er-Jahren prägte Heinz Schuler den Begriff der „Sozialen Validität“, das heißt die Reaktion der Bewerber auf Personalauswahlverfahren (Schuler, 1993), der im Anschluss als eigenständiges Gütekriterium Eingang in die Lehrbücher zur Eignungsdiag­nostik gefunden hat. In Schulers Modell entsteht soziale Validität durch vier Faktoren: hinreichende Information über den Arbeitsplatz, Partizipation der Bewerber am Auswahlprozess, Transparenz und Feedback (Schuler, 1993, S. 12-13). In diesem Kontext untersuchten Anderson et al. (2010, S.296) metaanalytisch die Präferenzen der Bewerber bezüglich der eingesetzten Personalauswahlverfahren, wobei sich eine hohe Zustimmung zum Einsatz von Einstellungsinterviews (Mittelwert 5,2 auf einer Skala von 1-7) und Arbeitsproben (5,4), eine mittlere Zustimmung für Intelligenztests (4,6) und Persönlichkeitstests (4,3) und eine geringe Zustimmung für grafologische Gutachten (2,3) ergaben. Die Präferenzordnung erweist sich zudem als weitgehend kulturunabhängig und ist über Ländergrenzen hinweg relativ homogen.

Wir wollen im Folgenden weitere empirische Ergebnisse bezüglich der Candidate Experience vorstellen, wobei insbesondere folgende Fragen im Vordergrund stehen: Welche relative Bedeutung haben Eindrücke im Rekrutierungsprozess im Vergleich zu objektiven Kriterien wie Arbeitsplatz- und Organisationseigenschaften? Variiert die Bedeutung der Einflussfaktoren im Verlauf des Rekrutierungsprozesses? Welche Verhaltensweisen sollten Unternehmensvertreter in Interviewsituationen zeigen und welchen Einfluss hat Feedback bezüglich des Bewerberverhaltens durch die Unternehmen auf die Arbeitgeberattraktivität?

Relative Bedeutung der Candidate Experience

In einer sehr umfassenden Studie mit über 100.000 Einzelbeobachtungen untersuchten Krista L. Uggerslev, Neil E. Fassina und David Kraichy (2012) die Wirkung unterschiedlicher Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität. Arbeitgeberattraktivität ist hier als abhängige Variable breit definiert und umfasst zum Beispiel sowohl die Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber als auch die Bereitschaft, den Bewerbungsprozess fortzuführen. Die Effektstärken sind zusammenfassend in Abbildung 1 dargestellt. Arbeitsplatz- und Organisationseigenschaften sind insgesamt am wichtigsten für die Einschätzung der Arbeitgeberattraktivität. Die Differenz zu Elementen des Candidate Experience Management wie Recrutingprozess und Verhalten der Recruiter ist aber vergleichsweise gering. Neben den abgebildeten Zusammenhängen weist die wahrgenommene Passung („person-job“ und „person-organization fit“) mit einer Korrelation von 0,55 den größten Zusammenhang zur Arbeitgeberattraktivität auf. Dieser Befund ist wenig überraschend, da die wahrgenommene Passung insbesondere die Intention beeinflussen dürfte, in die Organisation einzutreten. 

Darüber hinaus zeigen sich deutliche Unterschiede in den Subkategorien: Bei den Arbeitsplatzeigenschaften wirken Entwicklungsmöglichkeiten (r=0,42) und herausfordernde Tätigkeiten (0,39) besonders stark auf die Arbeitgeberattraktivität. Bei den Organisationseigenschaften sind die Reputation (0,45) und die Arbeitsbeziehungen (0,49) besonders bedeutsam. Bezüglich des Rekrutierungsprozesses sind einzelne Subkategorien in Abbildung 1 aufgeführt. Insbesondere der Webseite kommt bezüglich Ästhetik und Nutzerfreundlichkeit eine große Bedeutung zu. Übergreifend zeigt sich, dass Candidate Experience eine fast gleich große Bedeutung für die Arbeitgeberattraktivität aufweist wie Arbeitsplatz- und Organisationseigenschaften. Dieser Befund ist überraschend, da der Rekrutierungsprozess vergleichsweise kurz ist, die objektiven Eigenschaften aber über ein langjähriges Arbeitsverhältnis wirken. Ähnlich überraschend ist die hohe Bedeutung der Reaktionszeit des Unternehmens auf die Arbeitgeberattraktivität (r=0,41; allerdings ist die Datenbasis mit n=375 vergleichsweise klein; Chapman et al., 2005, S. 934). In der Personalforschung geht man vor diesem Hintergrund davon aus, dass der Rekrutierungsprozess dem Bewerber dazu dient, sein unvollständiges Bild über Arbeitsbedingungen in der Organisation zu vervollständigen. Personalökonomisch spricht man hier von Signalen, das heißt beobachtbaren Ereignissen oder Verhaltensweisen, auf deren Basis ein Rückschluss auf die nicht beobachtbaren Arbeitsbedingungen gezogen wird. Gemäß dieser Theorie wäre den Bewerbern nicht etwa die schnelle Rückmeldung per se wichtig, sondern sie würden aus einer schnellen Rückmeldung auf eine generelle Wertschätzung der Mitarbeiter durch den Arbeitgeber schließen. 

Als zentral erweist sich durchgängig der subjektive Eindruck der wahrgenommenen Gerechtigkeit: Zwischen der wahrgenommenen prozessualen Gerechtigkeit und der Arbeitgeberattraktivität besteht ein hoher Zusammenhang (r=0,44) ebenso zwischen distributiver Gerechtigkeit und der Arbeitgeberattraktivität (r=0,34; Hausknecht et al. 2004, S. 656). Positiv wirken prozessuale und distributive Gerechtigkeitswahrnehmung ebenfalls auf die Weiterempfehlungsquote (r=0,46 und r=0,40). Prozessuale Gerechtigkeit meint dabei die subjektiv empfundene Fairness der Prozesse. Hiermit werden die Gerechtigkeitsempfindungen im Umgang mit dem Unternehmen und dessen Vertretern zwischen Bewerbung und Einstellungsentscheidung erfasst. Distributive Gerechtigkeit umfasst die Wahrnehmung bezüglich der Verteilungsergebnisse, das heißt, ob die Rekrutierungsentscheidung als fair empfunden wird (Gilliland, 1993, Harold et al, 2016). Allerdings reagieren nicht alle Bewerber gleich: Brian W. Swider et al. (2015, S. 78) untersuchen den Zusammenhang zwischen individuellen Eigenschaften und der Arbeitgeberattraktivität und finden schwache, aber signifikante Unterschiede für einzelne Persönlichkeitseigenschaften (insbesondere Gewissenhaftigkeit und Offenheit) und Intelligenz. 

Relevante Eigenschaften an den einzelnen Touchpoints

Neben der übergreifenden Bedeutung der einzelnen Faktoren untersuchten die Autoren um Krista L. Uggerslev et al. (2012) auch die Bedeutungsveränderung während des Rekrutierungsprozesses. Dafür bedienen sie sich des 3-Phasen-Modells von Barber (1998): Phase 1: Bewerberansprache – Phase 2: Betreuung während des Bewerbungsprozesses – Phase 3: Überzeugung nach einem Arbeitsplatzangebot. Der Einfluss der Variablen bezüglich des Rekrutierungsprozesses nimmt mit zunehmender Stufe zu, der Einfluss der Variablen bezüglich der Recruitereigenschaften und -verhaltensweisen nimmt hingegen tendenziell ab, wobei die letzte Aussage aufgrund geringer Fallzahlen nicht abschließend validiert werden kann (Uggerslev et al., 2012, S. 616 und 624-625). 

Sollte man über Auswahlergebnisse Feedback geben?

Arbeitsrechtliche Überlegungen beeinflussen die Durchführung von Personalauswahlverfahren substanziell. Gerade im Zuge der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) wurden das Personalmarketing und die Personalauswahlprozesse angepasst. Hintergrund ist die vermutete größere Gefahr arbeitsrechtlicher Prozesse durch abgelehnte Bewerber. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob und in welcher Form abgelehnten Bewerbern Feedback über die Gründe der Ablehnung und das beobachtete Verhalten im Bewerbungsprozess gegeben werden sollte. Arbeitsrechtlich lässt sich zugunsten eines Verzichts oder eines nur rudimentären Feedbacks argumentieren. Wie aber wirkt Feedback auf die Arbeitgeberattraktivität? Diese Frage untersuchten Donald M. Truxillo et al. (2009). Im Ergebnis zeigte sich ein kleiner, aber statistisch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen Feedback und Arbeitgeberattraktivität (r=0,06; n=1.540) sowie zwischen Feedback und der wahrgenommenen Gerechtigkeit (r=0,12; n=3.049). Diese durchschnittlichen Effekte untersuchen die Autoren weitergehend bezüglich der Rahmenbedingungen und Einflussgrößen (Moderatoren). Dabei zeigt sich ein überdurchschnittlich hoher Einfluss auf die Gerechtigkeitswahrnehmung, wenn die Rückmeldung in Form einer inhaltlichen Erklärung (r=0,20) erfolgt und nicht nur in Form einer Entschuldigung (r=0,11). Wenn sich die Erklärungen inhaltlich auf Aspekte der sozialen Fairness in der Auswahl beziehen, wirkt dies stärker positiv auf die Arbeitgeberattraktivität als rein strukturelle Erklärungen zum Auswahlverfahren (r=0,25 bzw. r=0,11; Truxillo et al. 2009, S. 355). Die Effekte sind insgesamt schwach bis mittel. Bedenkt man jedoch, dass Arbeitgeberattraktivität von vielen Faktoren beeinflusst wird, die zudem in vielen Fällen nicht durch die Organisation beeinflusst werden können, erscheinen die weitgehend kostenlosen Feedbackgespräche dennoch effektiv.

Verhalten der Recruiter im Interview

Einer der zentralen Touchpoints zur Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität ist das Auswahlgespräch: Gemäß einer Recruiting-Studie der Universität Bamberg geben neun von zehn Stellensuchenden an, dass das Einstellungsgespräch eine wichtige Entscheidungsgrundlage zur Annahme eines Job­angebots ist, und mehr als die Hälfte der Befragten haben schon einmal ein Angebot aufgrund ihrer Eindrücke im Einstellungsgespräch abgelehnt (Weitzel et al., 2016, S. 14). Im Interview treffen Unternehmen und Bewerber entweder erstmalig oder zumindest erstmalig intensiv persönlich aufeinander und der menschliche Austausch steht im Vordergrund. Aus diesem Grund erfreut sich das Rekrutierungsinterview großer Akzeptanz bei Bewerbern und Unternehmensvertretern. Der Fokus der wissenschaftlichen Forschung zur Ausgestaltung der Interviewsituation liegt auf dem Selektionserfolg im Sinne der prädiktiven Validität bezüglich des zukünftigen Berufserfolgs. Welche Verhaltensweisen beeinflussen aber die Wahrnehmung als attraktive Arbeitgeber? Auch auf diese Frage liefert die Metaanalyse von Krista L. Uggerslev et al. (2012, S. 618) eine Antwort. Die Wahrnehmung als angenehme Person („personable“, r=0,32), von Kompetenz (r= 0,23) und Vertrauenswürdigkeit (r=0,22) wirken positiv auf die Arbeitgeberattraktivität. Geschlecht oder fachliche Zuordnung zum Personal- oder einstellenden Fachbereich sind hingegen nicht relevant (Chapman et al., 2005). Der Schulung und Auswahl der Rekrutierer sollte vor dem Hintergrund der Relevanz von deren Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen somit besondere Beachtung geschenkt werden. Die Ansprache über den Personal- oder den Fachbereich erscheint hingegen weniger bedeutsam wie auch die demografischen Faktoren wie zum Beispiel das Geschlecht.

Vergleich mit Social-Media-Daten

Die zunehmende Verbreitung internetbasierter Arbeitgeberbewertungsportale ermöglicht den Anbietern zunehmend die Auswertung großer Datenmengen. Im Vergleich zu den vorgestellten wissenschaftlichen Analysen unterliegen diese Veröffentlichungen allerdings keinem Kontrollprozess und die verwendeten Skalen und Konstrukte entsprechen nicht den wissenschaftlich etablierten. Das vor allem in den USA, aber auch mit deutlich geringerer Abdeckung international verbreitete Portal Glassdoor veröffentlichte 2015 Auswertungen zur Themenstellung (Chamberlain/Chen-Zion, 2015). Ausgewertet wurden circa 150.000 Einzelbewertungen bezüglich der Schwierigkeit des Einstellungsinterviews und der zeitlich später erfassten Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen Schwierigkeitsgrad und Zufriedenheit. Dies ist deckungsgleich mit den Ergebnissen wissenschaftlicher Veröffentlichungen, nach denen Bewerber eine „opportunity to perform“ schätzen. Interessanterweise ist der Zusammenhang auf Basis der Glassdoordaten nicht linear. Vielmehr sinkt die Zufriedenheit in der höchsten Schwierigkeitskategorie 5 (Skala 1-5) wieder. Übertriebene Anforderungen scheinen somit wieder negativ auf die Zufriedenheit zu wirken, da damit unter Umständen ein zu großer Anforderungsdruck verbunden wird.

Schlussfolgerungen für die betriebliche Praxis

• Die Wahrnehmung des Rekrutierungsprozesses und hier insbesondere die Wahrnehmung von Verfahrensgerechtigkeit haben wesentlichen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. 
• Feedback an die (abgelehnten) Bewerber beeinflusst die Arbeitgeberattraktivität positiv, sodass arbeitsrechtliche Bedenken nur soweit wie zwingend notwendig Beachtung finden sollten.
• Unternehmensvertreter sollten in Einstellungsinterviews ein ausgeprägt freundliches und kompetentes Verhalten zeigen. Die Fachbereichszuordnung ist weniger relevant.

Literaturverzeichnis:

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Barber A. E. (1998): Recruiting Employees: Individual and Organization Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage.
Chamberlain, A./Chen-Zion, A. (2015): Do Difficult Job Interviews Lead to More Satisfied Workers? Evidence from Glassdoor Reviews https://www.glassdoor.com/research/studies/interview-difficulty/ Abruf 08.11.2016
Chamberlain, A. (2015): Why Is Hiring Taking Longer? New Insights from Glassdoor Data. https://research-content.glassdoor.com/app/uploads/sites/2/2015/06/GD_Report_3.pdf Abruf 08.11.2016
Chapman, D. S./Uggerslev, K. L./Carroll, S. A./Piasentin, K. A./Jones, D. A. (2005): Applicant Attraction to Organizations and Job Choice: A Meta-analytic Review of Correlates of Recruiting Outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928-944.
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Hausknecht, J./Day, D./Thomas, S. (2004): Applicant Reactions to Selection Procedures: An Updated Model and Meta-analysis. Personnel Psychology, 57(3), 639-684.
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Swider, B. W./Zimmerman, R. D./Charlier, S. D./Pierotti, A. J. (2015): Deep-level and Surface-level Individual Differences and Applicant Attraction to Organizations: A Meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 88, 73-83. 
Truxillo, D. M./Bodner, T. E./Bertolino, M./Bauer, T. N./Yonce, C. A. (2009): Effects of Explanations on Applicant Reactions: A Meta-analytic Review. International Journal of Selection and Assessment, 17(4), 346-361.
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Weitzel, T./Laumer, S./Maier, Ch./Oehlhorn, C./Wirth, J./Weinert, Ch. (2016): Best Practices und „Big Failures“ in der Rekrutierung. https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Recruiting_Trends_2016_-_Best_Practices_und_Big_Failures_v_WEB.pdf (Abruf 16.11.2016).

Erschienen in PERSONALquarterly 1/2017.