![PQ State of the Art: Narzissmus und Führung PQ State of the Art: Narzissmus und Führung](https://www.haufe.de/image/donald-trump-zeigt-mit-dem-finger-auf-jemanden-394918-2.jpg?trafo=21x10&width=300&digest=fT4oJPxHf22Dz5on9hIhl_3ybwJv3TSFlMYLU9RjsbM%3D)
Kaum eine Persönlichkeitseigenschaft von Führungskräften wird aktuell so viel diskutiert wie Narzissmus. Beispiele aus Politik und Wirtschaft, darunter Donald Trump, Steve Jobs oder Thomas Middelhoff, werden als Belege herangezogen, dass Narzissten in Führungspositionen überrepräsentiert sind. Sie seien gefährlich, weil sie nicht kritikfähig und nur auf Selbstdarstellung ausgerichtet seien. Für die Personalpsychologie ergeben sich daraus wichtige Fragen. Haben es diese Personen trotz – oder wegen – ihres Narzissmus an die Spitze geschafft? Ist Narzissmus grundsätzlich mit Führung assoziiert? Führen Narzissten erfolgreicher? Manchen Forschern zufolge befinden wir uns im "Zeitalter des Narzissmus" (Twenge & Campbell, 2009).
Zu Beginn lohnt sich ein Blick darauf, was Narzissmus überhaupt ist. Bereits in der antiken Erzählungssammlung Metamorphosen beschrieb Ovid 8 n. Chr. den Jüngling Narziss. Dieser wurde von Männern und Frauen gleichermaßen begehrt, war in seinem Stolz jedoch unfähig dazu, fremde Zuneigung zu erwidern; er konnte nur sich selbst lieben. Das endete tragisch: Der Jüngling erblickte sein Spiegelbild in einem Teich und verging in Selbstliebe. Seit der Antike hat die Wissenschaft viel zum Verständnis von Narzissmus beigetragen. Dennoch erweist sich das Phänomen nach wie vor als faszinierend und komplex. Zunächst wurde Narzissmus oft als Störung verstanden und noch heute werden pathologische Ausprägungen als "narzisstische Persönlichkeitsstörung" diagnostiziert. Abseits der Pathologie erforscht die Wissenschaft heutzutage besonders den "Narzissmus in uns allen". Narzissmus wird dann als normale Persönlichkeitseigenschaft (trait) verstanden – als ein Kontinuum also, auf dem jeder Mensch verortet werden kann.
Narzissten neigen dazu, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, und sie überschreiten dabei das übliche Maß: Sie halten sich schlichtweg für grandios. Übrigens meist zu Unrecht, denn objektive Kriterien widersprechen diesem übermäßig positiven Selbstbild. Bspw. schneiden Narzissten in IQ-Tests nicht überdurchschnittlich gut ab (Gabriel et al., 1994). Nichtsdestotrotz geht die narzisstische Selbstüberschätzung oft mit einer Geringschätzung anderer Personen einher (Back et al., 2013). Und letztlich verlangen Narzissten ständig nach Bewunderung. Entsprechend bereitwillig suchen sie das gesellschaftliche Rampenlicht und entsprechend offen prahlen sie mit ihren (vermeintlichen) Qualitäten. Diese Gemengelage führt zu einer ganzen Reihe interessanter, teils widersprüchlicher Verhaltenskonsequenzen (vgl. Abb. 1). So sind Narzissten einerseits besonders charmant, tatkräftig und gesellig – Verhaltensweisen, mit denen sie andere in ihren Bann ziehen. Andererseits handeln sie aber auch besonders egoistisch, rücksichtslos und beuten andere aus. Und gerade wenn Narzissten sich ausgebremst oder kritisiert fühlen, reagieren sie ungehalten bis aggressiv (Bushman & Baumeister, 1998).
Trotz aller Erkenntnisse zum Narzissmus bleiben Fragen ungeklärt. So ist etwa noch nicht hinreichend erforscht, wie Narzissmus entsteht. Auch die Frage, ob Narzissten im Innersten von ihrer Grandiosität überzeugt sind oder mit ihrem großspurigen Auftreten eigentlich ein labiles Selbstbild kompensieren, ist wissenschaftlich umstritten (Campbell & Foster, 2007). Die Idee, dass Narzissmus mit Führung zusammenhängt, ist indes nicht neu. Schon Sigmund Freud schrieb: "Der Führer selbst braucht niemand anderen zu lieben, er darf ... absolut narzisstisch [sein]" (Freud, 1921, S. 103–104). Doch ergeben sich zwischen Narzissmus und Führung tatsächlich unternehmerisch relevante Zusammenhänge? Diese Frage wird seit etwa zehn Jahren systematisch untersucht.
Werden Narzissten eher zu Führungspersonen?
Relevant ist zunächst, ob Narzissten übermäßig häufig in Führungspositionen gelangen (Leadership Emergence). Diese Vermutung liegt nahe. Führungspositionen bieten vieles, wonach Narzissten streben: Macht über andere, ein hoher gesellschaftlicher Status und materieller Reichtum. Gleichzeitig sind gewisse narzisstische Züge in vielen Führungspositionen durchaus willkommen: Ein Mensch, der charmant, selbstbewusst und durchsetzungsstark auftritt, empfiehlt sich als charismatische Führungsperson. Untersuchungen, die das Narzissmuslevel von Führungskräften und Nicht-Führungskräften vergleichen, sind dennoch erstaunlich rar. Ohnehin wäre hier die Kausalität fraglich: Werden narzisstische Personen eher zu Führungskräften oder macht eine Führungsposition Menschen narzisstischer? Ob Narzissten tatsächlich eher zu Führungspersonen werden, lässt sich stichhaltiger überprüfen, wenn man die Entstehung von Führung betrachtet. In einer Studie von Brunell und Kollegen (2008) wurden Studierende in Diskussionsgruppen eingeteilt und es wurde untersucht, welche Personen die Führungsrolle übernehmen. Erwartungsgemäß war Narzissmus prädiktiv: Narzissten ergriffen häufiger die Führung – und zwar sowohl laut Selbsteinschätzung als auch laut Einschätzung der anderen Gruppenmitglieder. Zudem war Narzissmus anderen Prädiktoren wie Geschlecht oder Selbstwertgefühl überlegen. In einer weiteren Studie mit Managern ergab sich dasselbe Bild. Die besonders narzisstischen Manager entwickelten sich in Gruppendiskussionen häufiger zur Führungsperson, in diesem Fall nach Einschätzung von externen Experten.
Eine Metaanalyse fasste die bisherige Forschung kürzlich zusammen. Grijalva und Kollegen (2015) fanden bei 18 Stichproben und über 3.100 Versuchspersonen einen Gesamtzusammenhang zwischen Narzissmus und Leadership Emergence von r = .12 (siehe Abb. 2). Für diesen Zusammenhang machen die Autoren vor allem die Verbindung von Narzissmus zu Extraversion verantwortlich. Gleichzeitig identifizierte diese Metaanalyse eine wichtige Einschränkung: Der Zusammenhang zwischen Narzissmus und Leadership Emergence war stärker, wenn sich die Mitglieder des Arbeitsteams erst neu kennenlernten. Auch Ong und Kollegen (2016) fanden einen positiven Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungspotenzial vorrangig bei einander unbekannten Personen, und auch nur zu Beginn einer gemeinsamen Arbeitsbeziehung. Sobald die Personen sich länger kannten oder länger miteinander arbeiteten, war Narzissmus teils sogar mit weniger Führungsübernahme verbunden. Für die Unternehmenspraxis bedeutet das: Narzissten gelingt es vor allem auf den ersten Blick, andere von ihrem vermeintlichen Führungspotenzial zu überzeugen.
Führen Narzissten erfolgreicher?
Da Narzissten besonders häufig Führungspositionen erreichen, ist die zweite wichtige Frage: Sind Narzissten denn auch besonders erfolgreich im Führen? Eine klare Hypothese fällt hierbei schwer. Schließlich geht Narzissmus mit Verhaltensweisen einher, die Führungserfolg potenziell sowohl begünstigen als auch gefährden (siehe Abb. 1). Die erwähnte Metaanalyse von Grijalva und Kollegen (2015) hat sich auch dieser Frage angenommen und 26 Stichproben mit über 4.100 Personen zusammengefasst. Insgesamt ergab sich dabei ein Null-Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungserfolg (r = .02): Narzissten führen demnach nicht erfolgreicher (aber auch nicht weniger erfolgreich) als Nicht-Narzissten.
Abb. 1: Was macht Narzissmus aus? Typische narzisstische Motive, Ziele und Verhaltensweisen
Motive | Ziele | Verhaltensweisen |
Selbstaufwertung (grandioses Selbstbild und Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen)
| Hohes Selbstwertgefühl Macht und Kontrolle über andere Bewunderung durch andere Hoher gesellschaftlicher Status Befriedigung des eigenen Anspruchsdenkens Einzigartigkeit Materieller Reichtum | Potenziell führungsförderlich Potenziell führungsneutral Potenziell führungsgefährdend |
Dieses Ergebnis gilt mit zwei wichtigen Einschränkungen. Erstens kommt es darauf an, wer den Führungserfolg beurteilt. Es verwundert wenig, dass die narzisstischen Führungskräfte laut Selbsteinschätzung sehr wohl besonders erfolgreich waren. Und auch in der Einschätzung durch die Mitarbeiter ergab sich ein leicht positiver Zusammenhang zwischen Narzissmus und Führungserfolg. Bei unvoreingenommenen Beurteilern zeigte sich dagegen der besagte Null-Effekt (siehe Abb. 2).
Zweitens konnten die Autoren der Metaanalyse einen kleinen, umgekehrt u-förmigen Effekt identifizieren (mittlere quadratische Semipartialkorrelation von -.06 [95%-Konfidenzintervall: -.11, -.01]). Demnach ist der Führungserfolg bei mittleren Narzissmusausprägungen am höchsten, etwas niedriger dagegen sowohl bei geringerem als auch bei höherem Narzissmus. Die Gründe für den kurvilinearen Zusammenhang bleiben bisher weitgehend offen. Es lässt sich jedoch spekulieren, dass die führungsförderlichen Verhaltensweisen bis zu einer mittleren Ausprägung von Narzissmus die Oberhand behalten. Bei hohen Ausprägungen schlagen dagegen wohl jene narzisstischen Verhaltensweisen durch, die den Führungserfolg gefährden.
Tatsächlich gibt es weitere wissenschaftliche Hinweise, die vor zu hohem Narzissmus bei Führungskräften warnen. Zunächst kann Narzissmus auch unabhängig von Führung mit negativen Konsequenzen verbunden sein, so etwa mit kontraproduktivem oder sogar illegalem Verhalten am Arbeitsplatz (Judge et al., 2006; Blickle et al., 2006). Zudem legen Studienergebnisse nahe, dass der Informationsaustausch innerhalb von Arbeitsgruppen mit narzisstischer Führungsperson eingeschränkt ist, was sich wiederum negativ auf die Teamleistung auswirken kann (Nevicka et al., 2011). Besonders schwer wiegt auch das Unvermögen hochnarzisstischer Personen, enge und vertrauensvolle Beziehungen aufrechtzuerhalten (Campbell & Foster, 2007). Ein empathischer, einfühlsamer Umgang mit ihren Teammitgliedern ist von einer hochnarzisstischen Führungskraft kaum zu erwarten, was vielfach mit Managementproblemen in Verbindung gebracht wurde (Grijalva et al., 2015).
Der narzisstische CEO
Besonders folgenschwer ist Narzissmus dann, wenn er die höchstpositionierten Personen im Unternehmen charakterisiert. So gibt es Hinweise darauf, dass die Unternehmensperformance von Firmen stärker und häufiger schwankt, wenn sie von einem hochnarzisstischen CEO geleitet werden (Chatterjee & Hambrick, 2007; Wales et al., 2013). Dieser Zusammenhang wird teilweise dadurch erklärt, dass narzisstische CEOs eine stärkere unternehmerische Orientierung aufweisen (Wales et al., 2013). Zudem wurde gezeigt, dass Unternehmen, die von narzisstischen CEOs geführt werden, mehr und größere Akquisitionen realisieren und strategisch dynamischer agieren – etwa hinsichtlich Investitionsentscheidungen oder der Portfoliozusammensetzung (z.B. Chatterjee & Hambrick, 2007). Dass Narzissmus bei CEOs sowohl positiv als auch negativ mit dem Unternehmenserfolg in Verbindung steht, legt zudem eine Studie von Patel und Cooper (2014) nahe. Hierin zeigte sich einerseits, dass von narzisstischen CEOs geführte Unternehmen in Krisenzeiten stärkere Performanceeinbußen hinnehmen mussten. Andererseits wurden solche Unternehmen jedoch auch erfolgreicher wieder aus der Krise herausgeführt. Als theoretische Erklärung führen die Studienautoren eine typisch narzisstische Verhaltensweise an: Narzissten werden stark davon angetrieben, Erfolge zu erzielen; hingegen sind sie wenig motiviert, Misserfolge oder Fehler zu vermeiden. Auch in diesem Forschungsbereich bleiben jedoch Fragen der Kausalität offen. So ist bspw. unklar, ob sich narzisstische CEOs häufiger in bestimmten Unternehmenstypen wiederfinden, ob Führungserfahrungen die CEOs narzisstischer machen und ob narzisstische CEOs ihre Unternehmen tatsächlich grundlegend anders führen. Insgesamt kann man Narzissmus bei CEOs wohl am besten wie ein Brennglas verstehen: Es verstärkt sowohl die Licht- als auch die Schattenseiten der Unternehmensführung.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Narzissmus ist eine komplexe und faszinierende Persönlichkeitseigenschaft, die schon seit Langem mit Führung in Verbindung gebracht wird. Aktuell lässt sich der Wissensstand bezüglich Narzissmus und Führung folgendermaßen zusammenfassen:
- Narzissmus geht mit grundlegenden Motiven, spezifischen Zielen und typischen Verhaltensweisen einher. Diese Verhaltensweisen sind teilweise führungsförderlich (zum Beispiel charismatisches Auftreten), teilweise aber auch führungsgefährdend (zum Beispiel Unvermögen, vertrauensvolle Beziehungen aufrechtzuerhalten).
- Narzissten gelangen etwas häufiger in Führungspositionen. Dabei überzeugen Narzissten andere von ihrem Führungspotenzial besonders auf den ersten Blick (zum Beispiel bei geringer gegenseitiger Bekanntschaft).
- Narzissmus ist grundsätzlich kaum mit Führungserfolg assoziiert, Narzissten führen demzufolge nicht mehr oder weniger erfolgreich als Nicht-Narzissten. Jedoch konnte ein kleiner, umgekehrt u-förmiger Zusammenhang identifiziert werden. Demnach gehen mittelhohe Narzissmusausprägungen mit etwas höherem Führungserfolg einher.
- Unternehmen, an deren Spitze narzisstische CEOs agieren, weisen mehr und stärkere Extreme auf. Je nach Situation des Unternehmens beinhaltet dies Chancen, birgt allerdings auch Gefahren.
Literaturverzeichnis:
Back, M. D./Küfner, A. C./Dufner, M./Gerlach, T. M./Rauthmann, J. F./ Denissen, J. J. (2013): Narcissistic admiration and rivalry: Disentangling the bright and dark sides of narcissism. Journal of Personality and Social Psychology, 105(6), 1013–1037.
Blickle, G./Schlegel, A./Fassbender, P./Klein, U. (2006): Some personality correlates of business white-collar crime. Applied Psychology, 55(2), 220–233.
Brunell, A. B./Gentry, W. A./Campbell, W. K./Hoffman, B. J./Kuhnert, K. W./DeMarree, K. G. (2008): Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bulletin, 34, 1663–1676.
Bushman, B. J./Baumeister, R. F. (1998): Threatened egotism, narcissism, self-esteem, and direct and displaced aggression: Does self-love or self-hate lead to violence?. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 219–229.
Campbell, W. K./Foster, J. D. (2007): The narcissistic self: Background, an extended agency model, and ongoing controversies. In: C. Sedikides & S. J. Spencer (Eds.), The Self: Frontiers of Social Psychology (pp. 115–138). New York: Psychology Press.
Chatterjee, A./Hambrick, D. C. (2007): It’s all about me: Narcissistic chief executive officers and their effects on company strategy and performance. Administrative Science Quarterly, 52, 351–386.
Freud, S. (1921): Massenpsychologie und Ich-Analyse. Wien: Internationaler Psychoanalytischer Verlag.
Gabriel, M. T./Critelli, J. W./Ee, J. S. (1994): Narcissistic illusions in self-evaluations of intelligence and attractiveness. Journal of Personality, 62, 143–155.
Grijalva, E./Harms, P. D./Newman, D. A./Gaddis, B. H./Fraley, R. C. (2015): Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68, 1–47.
Judge, T. A./LePine, J. A./Rich, B. L. (2006): Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91, 762–776.
Nevicka. B./Ten Velden, F. S./De Hoogh, A. H. B./Van Vianen A. E. M. (2011): Reality at odds with perceptions: Narcissistic leaders and group performance. Psychological Science, 22, 1259–1264.
Ong, C. W./Roberts, R./Arthur, C. A./Woodman, T./Akehurst, S. (2016): The leader ship is sinking: A temporal investigation of narcissistic leadership. Journal of Personality, 84, 237–247.
Ovid (8 n. Chr./1994): Metamorphosen. Ditzingen: Reclam.
Patel, P. C./Cooper, D. (2014): The harder they fall, the faster they rise: Approach and avoidance focus in narcissistic CEOs. Strategic Management Journal, 35, 1528–1540.
Twenge, J. M./Campbell, W. K. (2009): The Narcissism Epidemic: Living in the Age of Entitlement. Simon and Schuster.
Wales, W. J./Patel, P. C./Lumpkin, G. T. (2013): In pursuit of greatness: CEO narcissism, entrepreneurial orientation, and firm performance variance. Journal of Management Studies, 50(6), 1041–1069.
Erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly 2/2017.
Die Autoren: Dr. Andreas Nehrlich, Universität Koblenz Landau; Dr. Irmela Koch-Bayram, Universität Mannheim; Prof. Dr. Torsten Biemann, Universität Mannheim
-
Workation und Homeoffice im Ausland: Was Arbeitgeber beachten müssen
3.592
-
Probezeitgespräche als Feedbackquelle für den Onboarding-Prozess
1.484
-
Ablauf und Struktur des betrieblichen Eingliederungsmanagements
1.332
-
BEM ist Pflicht des Arbeitgebers
1.246
-
Essenszuschuss als steuerfreier Benefit
1.153
-
Krankschreibung per Telefon nun dauerhaft möglich
1.146
-
Vorlage: Leitfaden für das Mitarbeitergespräch
1.133
-
Checkliste: Das sollten Sie bei der Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs beachten
652
-
Onboarding: Neue Azubis willkommen
612
-
Pflicht zur psychischen Gefährdungsbeurteilung
530
-
Die Urlaubszeit als Recruiting-Chance nutzen
23.08.2024
-
Tipp der Woche: Einsatz von KI transparent begleiten
22.08.2024
-
Wann macht Führung wieder Spaß?
22.08.2024
-
Mehr Mut für eine hybride Arbeitskultur
21.08.2024
-
Neun Mythen der Personalarbeit
20.08.2024
-
Zwei Drittel der Beschäftigten fühlt sich durch Hitze am Arbeitsplatz regelmäßig belastet
20.08.2024
-
Wann ist New Work alt?
19.08.2024
-
Die Sehnsucht nach der großen Rentenreform
15.08.2024
-
Wie die KI unsere Wissensarbeit verändern wird
14.08.2024
-
Wollen Sie wirklich Gehaltstransparenz?
14.08.2024