Das Ende der Qualitäts­kultur bei Boeing

Ein Ingenieur namens William Edward Boeing, Sohn des deutschen Auswanderers Wilhelm Böing, gründete 1916 in den USA die Boeing Aeroplane Company. "Von Anfang an war Boeing eine Vereinigung von Ingenieuren, die sich dem Bau großartiger, qualitativ hochwertiger Flugmaschinen verschrieben hatte", begeistert sich das US-Magazin "Fortune" (4/2024) noch heute für Boeing. Alles änderte sich, als das Unternehmen den kleineren Flugzeugbauer McDonnell Douglas aufkaufte. Das führte überraschend schnell zu einem bahnbrechenden Richtungswechsel in Sachen Unternehmenskultur. Statt auf Qualität wurde plötzlich nur noch auf den Profit geachtet. Qualität wurde leichtsinnigerweise als sowieso immer vorhanden unterstellt. Wie konnte ein kleineres Unternehmen nur so schnell und radikal die Unternehmenskultur eines größeren unterwandern und verändern?

Unternehmenskultur bei Boeing 

Diese Frage beantwortet der Investigativjournalist Peter Robinson in seinem Buch "Flying Blind" (Penguin Random House, New York 2021) so: Nachdem der "Kalte Krieg" zwischen der USA und der UdSSR, die Epoche von 1945 bis 1991, überwunden worden war, konnten die USA ihre Rüstungsausgaben zurückfahren. Darunter litt insbesondere auch der auf militärisches Fluggerät spezialisierte Flugzeugbauer McDonnell Douglas. Der damalige US-Verteidigungsminister schlüpfte in die Rolle eines Retters in der Not und überredete Boeing, sich mit McDonnell Douglas zu vereinigen. Die Fusion fand im August des Jahres 1997 statt. Das Unternehmen hieß weiterhin Boeing, während der Name McDonnell Douglas verschwand. Philip M. Condit, der Vorstandsvorsitzende von Boeing, blieb selbstverständlich CEO. Harry C. Stonecipher, der Chef von McDonnell Douglas, wurde zur Nummer zwei im Boeing-Vorstand und erhielt die Position des Chief Operating Officers (COO), der für den täglichen Betrieb der Organisation verantwortlich zeichnete.

Stonecipher wird von ehemaligen Mitarbeitenden als rücksichtsloser "harter Hund" bezeichnet, dem in erster Linie die Steigerung des Shareholder Value wichtig war. Condit dagegen wird als "engineering oriented" Moderator geschildert, der seine Ingenieure ermutigte, durch intensive Diskussionen die besten technischen Problemlösungen zu finden. Sein Motto lautete: "Niemand von uns ist smarter als wir alle zusammen". Stoneciphers Shareholder-Value-Ansatz war damals in den USA der neueste Schrei unter den Managementmoden. Er ging inhaltlich auf das Buch "Creating Shareholder Value – A Guide for Managers and Investors" des Managementprofessors Alfred Rappaport (Kellogg School of Management der Chicago Northwestern University) zurück und wurde insbesondere durch den Börsenerfolg des General-Electric-Chefs Jack Welch weltweit bekannt. 

Stonecipher war ein ehemaliger Mitarbeiter und Vertrauter von Welch und lernte früh, dass die Aktivitäten eines vorbildlichen Topmanagements nur auf die Steigerung des Aktienkurses ausgerichtet sein sollten. Sehr gut lässt sich der Aktienkurs zum Beispiel steigern, wenn ein Unternehmen seinen Gewinn dazu nutzt, eigene Aktien an der Börse zurückzukaufen. Die verbleibenden Aktien werden dann tendenziell teurer und die Tatsache, dass der Gewinn auf weniger Aktien verteilt werden muss, sorgt dafür, dass der Gewinn pro Aktie steigt – was in der Regel dem Topmanagement als "Leistung" zugerechnet wird und zu höheren Boni führt. 

Shareholder-Value statt Investitionen

Das Geld, das für Aktienrückkäufe genutzt wird, fehlt natürlich im Unternehmen – zum Beispiel, um Investitionen zu tätigen. Die Folgen davon: Der Maschinenpark wird nur noch in Notfällen erneuert, und die Forschungsausgaben entfallen oft ganz. Einen Monat nachdem Stonecipher seinerzeit bei McDonnell Douglas angefangen hatte zu arbeiten, soll er laut "Wall Street Journal" bereits im ersten Monat 15 Prozent der McDonnell-Douglas-Aktien zurückgekauft haben. In den folgenden zwei Jahren sanken dann, wie nicht anders zu erwarten, bei dem Unternehmen die Ausgaben für Forschung und Entwicklung um 60 Prozent. Nach Produktinnovationen soll man vergeblich gesucht haben. Sie haben in der Welt der Shareholder-Value-Verfechter ohnehin keinen hohen Stellenwert, weil sie angeblich nach ein bis zwei Jahren von den Wettbewerbern kopiert werden. Wichtiger sei es, mit den bestehenden – immer älter werdenden – Produkten oder Dienstleistungen neue Märkte zu erschließen, um dort zusätzliche Gewinne zu erzielen. 

Die schärfste Waffe des Shareholder-Value-Managements bestand allerdings darin, allen Mitarbeitenden glaubhaft mit einer Kündigung zu drohen, wenn sie beim Profitmaximieren nicht mitspielten. Vorreiter Jack Welch, der ehemalige CEO von General Electrics, erfand dazu ein Ranking-Tool. Einmal im Jahr wurde jede Führungskraft dazu gezwungen, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in drei Gruppen einzuteilen – in die besten 20 Prozent, die mit Geldprämien belohnt wurden, in die durchschnittlichen 70 Prozent, die zu fördern waren, und in die schlechtesten zehn Prozent, die zeitnah gefeuert wurden. Der Konzern General Electrics konnte unter anderem wegen dieses Leistungsdrucks nach der Meinung von Finanzanalysten seinen Umsatz von 1981 bis 2001 von 27 Milliarden US-Dollar auf 130 Milliarden US-Dollar steigern. Über die 20 Jahre hinweg verloren allerdings mehr als 100.000 Mitarbeitende ihre Jobs. Das radikale Prinzip von Welch stieß im Laufe der Zeit an seine Grenzen. Selbst wenn alle eine gute Leistung erbringen würden, müssten zehn Prozent gehen. Im schlimmsten Fall landen jene auf der Straße, von denen der Chef glaubt, dass sie sich am wenigsten wehren würden – nämlich ganz alte oder ganz junge Menschen. Organisationsforscher zeigten außerdem, dass so ein erzwungenes Ranking dazu führt, dass fast alle Mitarbeitenden konsequent den Wissensaustausch mit ihren Kollegen und Kolleginnen einstellen und so die Innovationsfähigkeit verschwindet. 

Sieben Schritte hin zu einem schnellen Kulturwandel 

Allein die Tatsache, dass zum Zeitpunkt der Fusion von Boeing und McDonnell Douglas in amerikanischen Konzernkreisen das Shareholder-Value-Fieber grassierte, ist noch keine Erklärung für den schnellen Kulturwandel bei Boeing. Auf dem Fundament seiner Recherchen hat der investigative Journalist und Buchautor Peter Robison einige Beispiele dafür zusammengetragen, wie die Manager und Managerinnen, die von McDonnell Douglas kamen, das Unternehmen Boeing umkrempelten. Hier die wichtigsten Maßnahmen:

1. Ein neues "Big Picture"
Der von McDonnell Douglas kommende Harry C. Stonecipher, der nach der Fusion zur Nummer zwei im Boeing-Vorstand wurde, verkündete sehr schnell, dass jedes Handeln bei Boeing einem neuen Zweck zu folgen habe. Man stelle nicht mehr die Ingenieurskunst in den Vordergrund, sondern lege nur noch Wert auf sinkende Kosten, wachsende Gewinne und letztlich auf steigende Aktienkurse. Qualität wurde als selbstverständlich vorhanden unterstellt. Der einzelne Mitarbeiter sollte sich klarmachen, dass seine Karriere und sein Gehalt von seinem Beitrag zum neuen Unternehmenszweck abhängt. "More for less", lautete die offizielle Aufforderung zum Kostenabbau. 

2. "Downsizing" wird belohnt
Natürlich führte die aufwendige Suche der Boeing-Ingenieure nach guten, technischen Problemlösungen bislang eher zu einer Verlangsamung von Arbeitsprozessen. Eine internationale Unternehmensberatung hatte herausgefunden, dass der europäische Konkurrent Airbus um 12 bis 16 Prozent produktiver war, obwohl in Europa höhere Löhne gezahlt wurden. Erfahrene Boeing-Manager ahnten natürlich, dass solche von Beratern gelieferten Zahlen nicht mehr waren als grobe Schätzungen. Aber ab jetzt nahm man diese Vergleichszahlen sehr ernst und die Boni aller Führungskräfte wurden ab sofort von den von ihnen erreichten Rationalisierungsfortschritten abhängig gemacht. In der Vergangenheit basierte der Erfolgsanteil der Vergütung nicht nur auf dem Gewinn, sondern wurde ergänzt um Erfolge bei der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. In der Ära Stonecipher ging es nur noch darum, wie gut ein Manager oder Ingenieur darin war, Prozesse noch effizienter zu gestalten, Arbeit schneller zu koordinieren, Kosten einzusparen und zum Beispiel die Lagerhaltung zu verringern. Allen Mitarbeitenden, die sich schwer taten, schneller zu arbeiten, wurde zum Einstieg in die Turbo-Arbeitswelt die sogenannte "5/15-Regel" empfohlen: Memos sollten in fünf Minuten gelesen und in fünfzehn Minuten geschrieben sein. 

3. Personalranking
Während den weniger effizienten Mitarbeitenden zuerst nur das Gehalt gekürzt wurde, so wurde in einer späteren Phase eine umfassende, kennzahlenorientierte Mitarbeiterbewertung eingeführt. Durch dieses Ranking wurde es sehr einfach, Mitarbeitende zu vergleichen und aus angeblich plausiblen Gründen zu entlassen. Zahlen erscheinen schließlich auf den ersten Blick als neutral und objektiv. Laut einer internen HR-Schätzung verdoppelte sich für einen 40-jährigen Ingenieur die Chance entlassen zu werden. Für einen 50-jährigen Ingenieur verdreifachte sie sich sogar.

 4. Verbündete einstellen
Stonecipher brachte von McDonnell Douglas eine Truppe durchsetzungsstarke Führungskräfte mit, die ihn darin unterstützte, bei Boeing Finanzmarktinteressen in den Mittelpunkt zu stellen. Wenn es um die Kunst ging, anderen in einem Streitgespräch eine Nasenlänge voraus zu sein, waren viele Boeing-Ingenieure offenbar unbedarft. Sie glaubten an Werte wie Kollegialität und Gemeinschaftssinn und waren keine Managertypen mit Ellbogen. "Die McDonnell-Douglas-Jungs setzten sich in den Strategiediskussionen sehr leicht durch. Sie waren wie ein Messer, das durch Butter glitt", berichteten Betroffene dem Buchautoren Peter Robison. Finanzvorstand bei Boeing wurde Deborah Hopkins, eine Finanzexpertin, die von General Motors kam, und einen großen Spielraum bekam, um Boeing "aktionärsfreundlicher" zu machen. Ihre Lieblingskennzahl war die Rendite des Nettovermögens der Aktionäre. Ein Börsenmakler soll anlässlich ihrer Ernennung gescherzt haben, er sei gespannt, ob Erbsenzähler auch Flugzeuge bauen könnten.

5. Angst verbreiten
Angeblich wurde Stonecipher von einem HR-Manager einmal höflich darauf hingewiesen, dass es bei Boeing nicht üblich sei, die Teilnehmenden eines Meetings anzuschreien. Der Kritisierte soll geantwortet haben: "Wagen Sie es nicht, mich zurechtzuweisen. Ich arbeite auf einem Niveau, von dem Sie sich überhaupt nicht vorstellen können, das es existiert." Stonecipher wird als Mann geschildert, dem es eine Freude bereitet habe, Untergebene zu demütigen. Indem er andere übertrieben kritisierte, nahm er ihnen außerdem den Mut, sich  zu wehren. Bei einer internen Managementtagung bat er zum Beispiel die Leiter von Montagehallen, in denen Verkehrsflugzeuge zusammengebaut wurden, aufzustehen und dann forderte er sie überraschend auf, sich bei den 200 Anwesenden dafür zu entschuldigen, dass sie mit den aktuellen Auslieferungen in Verzug geraten waren. Die einzige Bedrohung für Boeing komme von Schlafmützen aus dem Inneren des Unternehmens, soll er in den Saal gebrüllt haben. 

6. Umerziehung
Boeing bekam ein neues Schulungszentrum für Führungskräfte mit 120 Wohnheimzimmern, einem Hörsaal (genannt "The Cockpit") und Tagungsräumen, in denen Führungskräfte während der Kurse, die bis zu zwei Wochen dauerten, Rollenspiele durchführten und Shareholder-Value-Fallstudien analysierten. Stonecipher hielt die Eröffnungsrede und forderte, dass Boeing ab sofort ein Team, aber keine Familie mehr zu sein habe. Er holte sich Phil Jackson, einen damals sehr erfolgreichen Basketballtrainer, als Motivationsredner ins Haus. Dessen Vorträge drehten sich um den Kampfgeist, den man als erfolgreicher Profi auf Knopfdruck bei sich abrufen können müsse. 

7. Weniger Qualitätskontrollen
Um jene Boeing-Ingenieure auf Linie zu bringen, die immer noch nicht einsehen wollten, dass man es mit der kostspieligen Qualitätsorientierung nicht übertreiben darf, wurden die Inspektionsprotokolle geändert.  Viele erfahrene Qualitätskontrollinspektoren wurden entlassen. Stattdessen wurden mehr Selbstinspektionen durch die Montagearbeiter angeordnet. 

Das sagt die Organisationssoziologie

Wenn man Prozessberater fragt, wie sie den Wandel einer Unternehmenskultur initiieren würden, dann würden wahrscheinlich Schlagworte fallen wie "neue Werte verkünden", "Leitbilder entwickeln" oder "Großgruppenveranstaltungen mit Mitarbeitenden und Führungskräften durchführen". Bei Boeing wurde überraschenderweise durch einen einzigen Vorstandsbefehl die Änderung der Unternehmenskultur in Gang gesetzt.

Die Beobachtung, dass sich eine Unternehmenskultur sehr leicht durch eine formale Anordnung von oben verändern lässt, deckt sich mit der Analyse des Organisationssoziologen Stefan Kühl, die er in seinem Buch "Organisationskulturen beeinflussen" (Springer VS, Wiesbaden 2018) veröffentlicht hat. Dort betont der Bielefelder Soziologieprofessor: "Es mag im ersten Moment paradox klingen, aber der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, sind Veränderungen der Formalstruktur." Von einer Veränderung der Formalstruktur sprechen Soziologen, wenn der Aufbau oder der Ablauf einer Organisation verändert wird – zum Beispiel, wenn Hierarchiestufen abgeschafft oder eingefügt werden, wenn die vorgeschriebenen Kommunikations- und Entscheidungswege neu definiert werden ("Wer darf an welchem Meeting teilnehmen?") oder wenn offiziell neue Zielvorgaben verkündet werden. Eine neue Kultur bildet sich laut Kühl als Reaktion auf die neuen formalen Verhältnisse heraus, denn wer neue Verhältnisse schafft, ermöglicht auch ein anderes Verhalten der Mitarbeitenden. Dieses lasse sich wie bei keiner OE-Intervention vorausberechnen, aber es lasse sich "vordenken". Kühl verspricht: "Die Organisationsforschung hat gesicherte Erkenntnisse hervorgebracht, zu welchen Reaktionen es auf der informalen Ebene regelmäßig kommt, wenn die Formalstruktur geändert wird." 

Wenn beim Kulturwandel auf der Strecke blieb

Angesprochen auf das Beispiel Boeing erklärte Kühl: "Man zerstörte eine qualitätsgetriebene Unternehmenskultur dadurch, dass man mit der Gehaltsstruktur auf einen Konkurrenzkampf innerhalb der Belegschaft setzte. Wer im Sinne eines vorgegebenen Zwecks mehr aus sich und seinem Team herausholt, bekommt höhere Boni als andere." Das, was Ingenieure in ihrem Selbstverständnis auszeichnet, dass man miteinander eines der besten Flugzeuge der Welt bauen will, werde durch Konkurrenz auf der Ebene von Einzelpersonen praktisch zerstört. 

Von Ende 2010 bis 2018 war die finanzielle Lage von Boeing durchaus gut. Im Zeitraum von acht Jahren stieg der Wert einer Boeing-Aktie von 70 auf 425 Dollar. Die Strategie, etablierte Flugzeugtypen immer billiger zu produzieren, ohne die bestehenden Preise zu verändern, war so lange erfolgreich, bis der europäische Konkurrent Airbus ein neues, treibstoffsparenderes und wartungsärmeres Mittelstreckenmodell namens "A 320 neo" auf dem Markt brachte. Boeings wichtigste Stammkunden wollten zu Airbus abwandern. Der Boeing-Vorstand bat sie, noch etwas zu warten, weil man selbst gerade einen neuen Mittelstreckenjet namens 737 MAX plane. Doch um ein völlig neues Flugzeug zu konstruieren, fehlten die Zeit und die Rücklagen für Investitionen. Die "Lösung" bestand darin, unter den Tragflächen der alten 737 lediglich sparsamere (aber größere) Triebwerke anzubringen. Sie ragten zu weit nach vorn und erschwerten den Piloten die Kontrolle über das Flugzeug. In aller Eile wurde eine zusätzliche Software und ein Sensor entwickelt, die das Flugzeug auf Kurs halten sollten. Für Boeing war die rechtzeitige Auslieferung ihrer "Neuheit" so wichtig, dass Qualitätsnormen nach Berichten von Whistleblowern kleingeredet und missachtet wurden.

In der Realität half die zusätzliche Software leider nicht immer. Eine 737 MAX stürzte in Indonesien und eine weitere in Äthiopien ab. Innerhalb von fünf Monaten kamen 346 Menschen ums Leben. Buchautor Peter Robison berichtet entsetzt, dass Boeing-Mitarbeitende intern über "Flickschustereien" bei der Entwicklung des Typs 737 MAX gelästert hätten, dass es aber keinem in den Sinn gekommen sei, "Nein, so geht es nicht" zu sagen.

Der Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 1/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Das könnte Sie auch interessieren:

Podcast Folge 42 über Transformation mit Marc Wagner

Workforce Transformation in der Unternehmenspraxis weit verbreitet

Wie ein Traditionsunternehmen den Wandel übt (neues lernen digital)