Zielvereinbarungen sind in der Unternehmenspraxis als Konkretisierung des Arbeitsvertrags das wichtigste Steuerungsinstrument zur Gewährung einer variablen Vergütung. Eine Zielvereinbarung liegt vor, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich auf Ziele einigen, die der Arbeitnehmer in einem bestimmten zeitlichen Rahmen verwirklichen soll. Ein Teil des Arbeitsentgelts wird als Bonus an das Erreichen der Ziele geknüpft.
Zu unterscheiden ist die einvernehmliche Zielvereinbarung von der einseitigen Zielvorgabe (Annuß, NZA 2007, 290). Im Gegensatz zu Zielvorgaben, die einseitig vom Arbeitgeber im Rahmen seines Direktionsrechts nach § 106 GewO aufgestellt werden und inhaltlich lediglich einer Billigkeitskontrolle gem. § 315 BGB unterliegen (LAG Köln v. 26.1.2018 – 4 Sa 433/17, juris), sind Zielvereinbarungen das Ergebnis eines kooperativen Aushandlungsprozesses. Ob eine Zielvorgabe oder -vereinbarung vorliegt, ist in Zweifelsfällen anhand der §§ 133, 157 BGB zu ermitteln (Günther/Boglmüller, a.a.O., 95; vgl. ErfKo/Preis, § 611a BGB Rn 504 ff.).
Der Zielbonus wird in der Praxis typischerweise zweistufig vereinbart. Allgemeine bzw. Rahmengrundsätze werden bereits im Arbeitsvertrag oder in einer Rahmenvereinbarung niedergelegt (Bordet/Raif, ArbRAktuell 2011, 607, 608). Über die konkret zu erreichenden, die variable Vergütung bestimmenden Ziele werden sodann separate Zielvereinbarungen geschlossen. Deren Laufzeit ist auf die jeweilige Zielperiode (z.B. das Geschäftsjahr) begrenzt. Es empfiehlt sich, die wesentlichen Regelungen, zumindest zum Prozess der Zielvereinbarung und zur Höhe der variablen Vergütung, bereits im Arbeitsvertrag zu treffen. Der Abschluss der Einzelvereinbarungen wird dadurch vereinfacht. Bei der Vereinbarung der Ziele besteht Gestaltungsfreiheit. Verbreitet werden wirtschaftliche Ziele des Unternehmens und persönliche Ziele des Arbeitnehmers kombiniert. „Weiche” Ziele sollten vermieden oder aber zumindest gut durchdacht und nachvollziehbar beschrieben werden. Die Feststellung ihrer Erreichung birgt oftmals unnötiges Konfliktpotenzial. Ein Mechanismus für den Fall, dass sich die Parteien nicht binnen einer gewissen Frist auf bestimmte Ziele einigen können, ist empfehlenswert. Besteht ein Betriebsrat, sind dessen Beteiligungsrechte (insb. § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG) zu beachten (Lunk/Leder, a.a.O., 3766 f.).
1. Zielsetzungen und -parameter
Um die mit einer Zielvereinbarung und der aus ihr resultierenden variablen Vergütung verfolgten Zwecke zu erreichen, sind die Zielsetzung und die sie abbildenden Zielparameter auf Arbeitgeberseite gut zu durchdenken (vgl. Löw, DB 2017, 1904; Riesenhuber/v. Steinau-Steinrück, NZA 2005, 785). Die individuelle Einzelleistung zu honorieren, motiviert den Einzelnen zwar ggf. zu Höchstleistungen, birgt aber die Gefahr einer „Einzelkämpfermentalität”, bei welcher der Gesamtunternehmenserfolg schnell aus dem Blick gerät. Eine Incentivierung der Teamleistung in der Zielvereinbarung spiegelt Zusammenarbeit, Teamgedanken und Flexibilität wider und trägt dem Umstand Rechnung, dass in agil arbeitenden Unternehmen die Leistung in modernen Organisationsformen nicht einzeln, sondern z.B. in „Teams”, „Squads” oder „Scrum” erbracht wird. Diesem Befund müssen die Leistungsanreize von Zielvereinbarungen (individuelle oder kollektive Ziele) Rechnung tragen, soll eine Fehlsteuerung vermieden werden. Teambezogene Ansätze und Vergütungen sind dazu oft gegenüber der individuellen variablen Vergütung mit einem geringeren Personalverwaltungsaufwand verbunden. Es können „ harte” Ziele (wie etwa Umsatz, Gewinn, Stückzahlen und -kosten, Absatzzahlen eines bestimmten Produkts oder sonstige Produktivitätskennzahlen) oder „weiche” Ziele (wie etwa höhere Kundenzufriedenheit, attraktivere Vermarktung eines Produkts, strategische Kompetenz, Teamgeist oder Führungsstärke) vereinbart werden (vgl. Bordet/Raif, a.a.O., 607, 608). „Harte” Ziele oder Kriterien zeichnen sich dadurch aus, dass sie, wie etwa Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Ausfallraten oder Kundenanzahl objektiv in Zahlen messbar und bestimmbar sind. „Weiche” Kriterien hingegen sind wertend zu interpretieren und bieten einen entsprechenden Bewertungsspielraum. Gerade in einer modernen Arbeitswelt gewinnen „weiche” Faktoren wie etwa Mitarbeiterführung, Problemlösungskompetenz, Teamgeist und vernetztes oder strategisches Denken mit Blick auf moderne Arbeitsorganisation und Mitarbeiterführung an Bedeutung, wodurch ihre Bedeutung in Zielvereinbarungen zunimmt (vgl. Günther/Boglmüller, a.a.O., 96). Auch wird bei der Fokussierung auf ausschließlich „harte” Ziele ausgeblendet, dass hinter dieser harten Ebene der betriebswirtschaftlichen, in Zahlen direkt messbaren Führungsziele die mehr oder minder bewussten Entscheidungen von Menschen als Ursache liegen. Angesprochen sind insoweit die Bereitschaft eines Mitarbeiters, hoch motiviert auch unter hoher Belastung zu arbeiten, Vorschläge für Verbesserungen und Innovation zu erarbeiten, spontan kreative Lösungen für unvorhergesehene Probleme zu e...