- Aufgrund der demografischen Entwicklung wird der Markt für qualifiziertes Personal zunehmend ein Bewerbermarkt. Die Zeiten, dass sich Arbeitgeber aus einer Vielzahl von Bewerbungen die besten herauspicken konnten, sind endgültig vorbei.
- Das Anforderungsprofil für künftiges Kanzleipersonal wird sich – getrieben durch die Digitalisierung – in den nächsten 5–10 Jahren dramatisch ändern. Die Halbwertzeit von Wissen wird immer kürzer. Dadurch steigt die Notwendigkeit, das eigene Wissen und die eigenen Kompetenzen permanent weiterzuentwickeln. Für künftiges Personal ist vor allem die Fähigkeit zur Selbstentwicklung entscheidend.
Welche Skills benötigt Ihr Personal in der Zukunft?
Durch die Digitalisierung wird im Markt der Steuerberatung künftig auch in Deutschland neu definiert, welchen. Für die Personalgewinnung ergibt sich daraus die zunächst paradoxe Situation, dass es keine klare oder linear extrapolierbare Abbildung dessen gibt, welches Personal mit welchen Fähigkeiten künftig in Kanzleien gebraucht wird. Der aktive Umgang mit diesem Paradoxon wird letztlich über Erfolg und Misserfolg – auch für die Personalgewinnung – von Kanzleien entscheiden. Hier zeigt sich deutlich, dass anders als in Steuergesetzen die Realität oft von unüberwindbaren Widersprüchen geprägt ist. Darauf können Steuerkanzleien nur mit unternehmerischer Voraussicht und strategischer Aktivität antworten. Denn anders als große Konzerne gibt es in Steuerkanzleien als kleinen und mittleren Unternehmen keine Stabseinheiten, die sich dieser Thematik professionell annehmen – und ausgefeilte Konzepte wie Talentmanagement, Kompetenzanalysen und Career Management.
Damit verschiebt sich zunächst einmal das Anforderungsprofil an Kanzleiinhaberinnen und -inhaber, stärker als bisher exzellente Führungskräfte zu sein. Letztlich können nur sie die fehlende Stabsabteilung für Personalmanagement ersetzen. Auch die Kompetenzen des Personals in der Steuerkanzlei verändern sich. Denn durch die Digitalisierung getrieben muss die Kanzlei als Unternehmen Wertschöpfung für seine Mandanten künftig anders betreiben als bisher. Das erfordert neben neuen oder weiterentwickelten Dienstleistungen und Arbeitsprozessen auch andere Fähigkeiten und Fertigkeiten jeder Person, die in der Kanzlei arbeitet:
- Unternehmerisches Denken,
- strategische Fähigkeiten und
- außergewöhnliche Dienstleistungs- und Serviceorientierung sowie
- Marketingfähigkeiten
sind die Kompetenzbereiche, die auch für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – neben exzellenter fachlicher Kompetenz – immer wichtiger werden. Und hier sieht man schon das Ausmaß der Herausforderung: In diesen Punkten haben auch noch viele Steuerberaterinnen und Steuerberater Entwicklungspotenzial.
Anforderungen an exzellente Führung in der Steuerkanzlei
Aufgrund sich wandelnder Anforderungen an das künftige Personal in der Steuerkanzlei das aktuelle Personal komplett auszutauschen, wäre sicherlich unternehmerisch nicht sinnvoll. Um den Personalbedarf der Kanzlei in Zukunft zu decken, muss also eine gesunde Mischung aus der Gewinnung von neuem Personal mit neuen oder anderen Fähigkeiten, sowie der gezielten Weiterentwicklung des vorhandenen Personals gefunden werden. Ihr Job als Führungskraft ist es dabei, Ihrem Team die Notwendigkeit zu vermitteln und jede Einzelne und jeden Einzelnen mitzunehmen, diese Anforderungserweiterung anzunehmen.
Ein Blick über den Tellerrand der Kanzlei in Richtung Startup-Unternehmen zeigt, wie das funktionieren kann: Entwickeln Sie für Ihre Kanzlei eine ansprechende, herausfordernde und motivierende Vision von der Zukunft. Diese ist die Ausgangsbasis, um Ziele und Strategien abzuleiten, und Aufgaben und Tätigkeiten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf operativer Ebene zu definieren. Außerdem ist eine starke Vision der Kern der Reputation, die Sie als Arbeitgeber am Personalmarkt aufbauen wollen.
Best Practices: Führung in der Steuerkanzlei
Sind langfristige Ziele und organisationale Rahmenplanken gesetzt, können Sie – üblicherweise im Mitarbeitereinzelgespräch – mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter klären, welche Verantwortung er oder sie an der Kanzleientwicklung übernimmt.
- Langfristige und operative Planungen sind ausreichend im Team bekannt.
- Zielsetzungen auf den Ebenen Kanzlei, Teams und Einzelpersonen sind klar und eindeutig (z. B. durch Messgrößen und Kennzahlen, regelmäßiges Monitoring).
- Alle identifizieren sich ausreichend mit ihren Zielen.
- Die administrative Infrastruktur ermöglicht eigenverantwortliches Abarbeiten der Mandantenaufträge.
- Bedürfnisse wie auch Beschwerden der Mandanten werden strukturiert in die Arbeit integriert und als Basis zur kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsprozesse (im Rahmen eines Qualitätsmanagement-Systems) genutzt.
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird durch klare Rollen- oder Funktionsbeschreibungen ihre operative Verantwortung vermittelt.
- Das Ausbildungs- und Qualifikationsangebot wird an der Kanzleistrategie ausgerichtet.
- Know-how-Träger sowie Arbeitsstandards in der Kanzlei werden ausreichend bekannt gemacht.
- Führungsverantwortung ist klar geregelt (eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter => eine Vorgesetzte/ein Vorgesetzter).
- Wenn Probleme auftauchen, wird sich ihrer systematisch angenommen.
- Erfolge werden regelmäßig gewürdigt und "gefeiert" und Leistung immer wertgeschätzt.
- Es gibt ausreichend strukturierte Kommunikationsmöglichkeiten innerhalb der Kanzlei, sodass über Wissens entwicklung und alle nötigen "operativen Schnittstellen" regelmäßig kommuniziert wird.
