Man könnte meinen, dass Steuerkanzleien als freiberufliche Organisationen sich relativ wenig Gedanken über die Steuerung des Tagesgeschäfts machen müssen. Getreu dem Motto "unsere Fachkompetenz und qualitätsvolle Arbeit sorgt für reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts" werden in der Praxis eher betriebswirtschaftliche oder führungsmäßige Managementansätze der operativen Steuerung außer Acht gelassen. Das geschieht meist weniger aus Nichtwissen, sondern überwiegend aus Nichterkennen der Notwendigkeiten. Diese liegen aber gerade in heutigen Zeiten auf der Hand.
Häufige Fehler in der Praxis, die eine Kanzlei in die Insolvenz treiben können
Obwohl Mandanten mittelbar durch komplizierte Steuergesetzgebung gezwungen werden, Steuerkanzleien mit ihren Rechnungswesen- und Steuerdeklarationsaufgaben zu beauftragen, und die StBVV prinzipiell Honorarsicherheit für die Steuerkanzlei bietet, gibt es Kanzleien, die in finanzielle Schieflage bis hin zur Insolvenz geraten. Ein klares Anzeichen, dass es mit der Entwicklung in die falsche Richtung geht, ist aber auch schon, wenn die Personalkostenquote deutlich über dem Branchenschnitt von ca. 40 % liegt, oder wenn es eine permanent gefühlte Arbeitsüberlastung in der Kanzlei gibt.
So banal die im Folgenden aufgelisteten 7 Fehler erscheinen – sie tauchen in der Praxis auf:
- Mit Mandanten werden zu niedrige Honorare vereinbart.
- Es wird ohne vorherige Absprache mit Mandanten zu Honoraren "drauf los" gearbeitet. Mandanten, die sich dann über die unerwartete Rechnung beschweren, erhalten Nachlässe.
- Mitarbeiter (häufig wenig erfahrene/nicht genügend qualifizierte) führen zeitintensive Arbeiten aus, die Mandanten keinen Mehrwert verschaffen.
- Die Kanzlei agiert als Bank für Mandanten (zu hohe Außenstände).
- Es wird viel zu spät abgerechnet (häufig nur quartalsweise für Beratung).
- 6Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben keine Verantwortung für Umsatzziele.
- Zu wenig Delegation auf allen Ebenen, insbesondere durch Inhaberinnen und Inhaber.
In abgeschwächter Form merken die meisten Kanzleien die Auswirkungen dieser Symptome durch permanente Arbeitsüberlastung auf Ebene der Kanzleiführung und des Kanzleipersonals. Das dürfte aktuell die überwiegende Zahl der kleinen und mittleren Steuerkanzleien sein. Unabhängig davon, wie stark diese Symptome und Probleme in einer Steuerkanzlei auftreten, kann dem nur durch aktive Führung seitens der Kanzleileitung und weiterer Führungskräfte – im Sinne eines operativen Controllings – entgegengewirkt werden.
Praxisorientierte Definition von operativem Controlling
In der Praxis wird Controlling häufig mit dem Aufstellen von Planungen sowie dem Vorhandensein und Ausdrucken von aktuellen Auswertungen verwechselt. Ganz klar geht es aber vor allem um persönliche Kommunikation über die Inhalte des operativen Controllings im Team. Die Aufgabe von Führungskräften ist es dabei insbesondere sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter zunächst ein klares Verständnis der eigenen Verantwortung im Rahmen der Arbeit in der Kanzlei hat und täglich weiß, wo er steht.
- Das operative Controlling Ihrer Kanzlei soll dem gesamten Team auch bei hohen Qualitätsanforderungen und Termindruck eine klare Orientierung über Ziele und Zielerreichung vermitteln.
- Das operative Controlling hat üblicherweise Liquidität und Gewinn der Kanzlei im Zielfokus und soll den Abgleich von Arbeitskapazitäten und -ergebnissen mit Anforderungen von Mandanten steuern.
- Kommunikation und Verantwortung sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren des operativen Controllings.
Im Team sollte bezüglich Arbeitsplanung und Arbeitsstand mindestens wöchentliche kurze Kommunikation in einem Team-Meeting – z. B. 10-15 Minuten am Montagmorgen – stattfinden. Diese persönliche Kommunikation im Team wie auch von Führungskräften mit einzelnen Personen kann nicht durch Software oder rein schriftliche Kommunikation ersetzt werden. Zudem ist die Transparenz der Ziele, des Arbeitsstands und des Status der Zielerreichung visuell – am besten auf einer Plantafel oder mit Post-Its an der Wand – erfolgsentscheidend für die Wirksamkeit der Kommunikation bezüglich des operativen Controllings.
Als Grundlage für das operative Controlling gilt, die Interessen der 3 beteiligten Gruppen – Kanzleileitung, Personal, Mandanten – zu berücksichtigen. Darum geht es im 2. Teil dieser Serie.
