Soziales Nachhaltigkeitsmanagement: Rolle und Aufgaben d ... / 1 Einführung der Rolle des Sozialen Nachhaltigkeitsmanagers in der ifm Unternehmensgruppe

Bei der ifm Unternehmensgruppe gibt es seit Herbst 2019 einen "Sozialen Nachhaltigkeitsmanager", noch bevor ein Gesamtverantwortlicher für die Bündelung der Nachhaltigkeitsfragestellungen der Beschäftigten aller Fachbereiche, Kundinnen und Kunden sowie Partner definiert wurde. Hintergrund war zum einen, dass Nachhaltigkeitsfragestellungen zwar in den jeweiligen Verantwortungsbereichen (vor allem im Bereich des Umweltmanagements) verfolgt wurden, aber bis dato die Fragestellung einer organisatorischen Gesamtverankerung der Thematik nicht aufgekommen war. Demgegenüber lag aber bereits 2018 im Rahmen eines Lieferantenaudits eine konkrete Kundenanforderung vor, einen "Sozialen Nachhaltigkeitsmanager" zu ernennen. Diese Rolle wurde ohne weiteres Zögern dem Personalbereich zugeordnet, weil die große Themenüberschneidung zur existierenden "klassischen" HR-Rolle für alle am nachvollziehbarsten war.

Dabei wurde an vorherigen Aktivitäten angeknüpft, denn der Ansatz eines "nachhaltigen HR-Managements" im Sinne der Bündelung und Nachverfolgung zusammengehöriger sozialer Themenstellungen war nicht neu und wurde schon seit 2007 im Rahmen expliziter HR-Strategien verfolgt. Nun galt es, alle Themenstellungen integrativ neu zuzuordnen, um eine ungeordnete Aneinanderreihung von sozialen Einzelaktionen zu vermeiden. So wurden neben eher "traditionellen" HR-Themenstellungen, wie beispielsweise fokussierten Projekten in der Personalentwicklung, IT-HR-Infrastruktur oder des betrieblichen Gesundheitsmanagements auch die eher "neuen" mitarbeitendenbezogenen Themenbereiche aufgenommen, wie beispielsweise soziale Nachhaltigkeit, New Work, Compliance und Resilienz.

1.1 Nachhaltigkeitsmanagement und soziales Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen

Erst seit ein paar Jahren gibt es in – vor allem in global aufgestellten – Unternehmen Managerinnen und Manager, die explizit für die Nachhaltigkeit zuständig sind. Sie arbeiten meist in einer wenig komfortablen Organisationseinbindung, eingeengt zwischen den hohen Erwartungen der Stakeholder und den Grenzen, die ihnen die Organisation setzt. Wollen sie erfolgreich sein, so brauchen sie eine Reihe von spezifischen, individuellen Fähigkeiten, insbesondere was das Projektmanagement betrifft, als auch die Ausdauer und das Durchhaltevermögen, aus unterschiedlichen Quellen die notwendigen Informationen zu besorgen und diese beispielsweise für einen Nachhaltigkeitsbericht aufzubereiten.

So, wie die Nachhaltigkeit im Allgemeinen verschiedene Facetten hat, bestehen diese auch bei der sozialen Nachhaltigkeit, wobei hier die Menschen in der jeweiligen Organisation in den Mittelpunkt gerückt werden. Im Unternehmenskontext ist die Nachhaltigkeit damit ein Thema für den HR-Manager bzw. die HR-Managerin und ist es aus dieser Perspektive betrachtet schon immer gewesen. Denn das soziale Management so zu gestalten, dass es letztlich das Unternehmen erfolgreicher macht, ist als Aufgabe in den Unternehmen mit moderneren HR-Ansätzen bereits seit Jahrzehnten verankert. Zum Beispiel im systematischen Management des Gesundheits- und Arbeitsschutzes, der Personalentwicklung, der Aus- und Weiterbildung oder auch moderneren Ansätzen wie New Work.

Unternehmende haben längst erkannt, dass durch eine effizientere und effektivere Beantwortung von Nachhaltigkeitsfragen kosten-, markt- und gesellschaftsseitige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Gleichzeitig sind sie durch Einbindung in Auditsysteme zunehmend Getriebene dieser Entwicklung.

Soziales Nachhaltigkeitsmanagement wächst in den Unternehmen. Seine systematische Berücksichtigung steht aber bislang noch deutlich hinter Umweltthemen zurück. In Managementsystemen und insbesondere Audits und Nachhaltigkeitsberichten ist mittlerweile ein Trend zur Verstetigung der sozialen Nachhaltigkeitssystematik erkennbar, oft im Huckepack der Nachhaltigkeitsaktivitäten, die im Umweltmanagementsystemen angefangen haben oder aus den oben erwähnten Anforderungen von Kundinnen und Kunden sowie Partnern herrühren.

1.2 Definition der sozialen Nachhaltigkeit und ihrer Komponenten im Kontext vom ESG

Ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele können in Konflikt zueinander stehen. Der Umgang mit diesen Zielkonflikten ist letztlich eine Aufgabe auch für das (soziale) Personalmanagement als Teil eines ganzheitlichen Nachhaltigkeitsengagements eines Unternehmens. Für das Personalmanagement ist durch diese (vermeintlich neue) Kategorisierung nur wenig wirklich Neues dabei, wenn man auf die Inhalte abstellt.

Selbst die Begrifflichkeit und der Anspruch, im Personalmanagement nachhaltig zu wirken, gab es bereits durch den Ansatz des Nachhaltigen Personalmanagements (NMP). Herausfordernder ist allerdings die mehr oder weniger gleichberechtigte Darstellung und Einordnung in den Dreiklang Ökonomie, Ökologie und Soziales geworden, die zunehmend so auch so auditiert wird und somit Chancen auch für ein modernes Personalmanagement bietet. Dieser Ansatz hat sich mittlerweile – obgleich nicht vollständig identisch – im vergleichbaren Konzept als ESG-Standard durchgesetzt: Dabei steht "S" für Social, "G" für Governance und "E" für Environmental (siehe Abb. 1...