Fachbeiträge & Kommentare zu CFO

Die Transformation von Geschäftsmodellen wird in den primären und sekundären Wertschöpfungseinheiten operativ realisiert. Auch die Aufgaben, Abläufe und Organisationsstrukturen in den Finanzabteilungen durchlaufen dadurch einen radikalen Wandel. Der CFO ist in der Pflicht, die digitale Transformation der Finanzabteilung zu gestalten. Von einem CFO werden nicht nur bedeutende...mehr

Digitalisierungsinitiativen bedingen einen aktuellen und regelmäßigen Überblick des CFO über die verfügbaren Technologien und deren Maturitätsgrad. Es geht anschließend um die objektive Bewertung der Technogien auf der Basis eines aussagekräftigen und nachvollziehbaren Business Case. Die Technologien werden zur Effizienzsteigerung der Finanzabteilung eingesetzt. Zur Weiteren...mehr

Die COVID-19-Pandemie hat den CFO in seiner gesamten Bandbreite gefordert: Primär die Liquidität im Unternehmen zu sichern und sekundär unter unvorhersehbaren und häufig wechselnden Rahmbedingungen das Unternehmen finanziell erfolgreich zu steuern. Die elementaren Finanzkennzahlen sind wieder stärker in den Fokus gerückt. Gleichzeitig muss die Innovationskultur gestärkt werd...mehr

Zur Realisierung der strategischen Unternehmensziele braucht es Struktur. Das Vorliegen eines Grundgerüsts für die Aufbau- und Ablaufstruktur ist bei der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen der wichtigste Erfolgsfaktor. Die Finanzabteilung ist den finanziellen Zielen des Unternehmens verpflichtet. Der digitale Umbau des Geschäftsmodells wirkt sich daher direkt auf...mehr

Die Mitarbeitenden der Finanzabteilung müssen zu Business Partnern werden und die Stakeholder mit entscheidungsrelevanten Informationen unterstützen. Dazu nutzen die Mitarbeitenden zielführend moderne Technologien wie Big Data, Machine Learning oder Visualisierung. Das bedingt Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeitenden in den verschiedensten Bereichen. Die durch die Digitali...mehr

Die starke operative Einbindung der Mitarbeitenden zur Erfüllung von Dokumentations- und Informationspflichten über die finanziellen Aktivitäten lässt den Angestellten oft wenig Freiräume für die Transformation der Finanzfunktion. Der CFO muss unternehmensspezifisch zwischen Zentralisierung, Dezentralisierung oder einer hybriden Organisationsform wählen, um die Finance Trans...mehr

Die agile Transformation macht auch vor der Finanzorganisation nicht halt. Die Erfahrungen aus agilen Projekten werden zunehmend auf das Gesamtunternehmen übertragen. Linienorganisationen werden durch hybride Strukturen ersetzt. In der Finanzabteilung werden agile Frameworks implementiert, um die Aufgabenpakete flexibler zu gestalten. Die Mitarbeitenden werden in agilen Wert...mehr

Die vielfältigen, komplexen und zeitintensiven Finanzprozesse aber auch regulatorische Maßnahmen oder der gestiegene Informationsbedarf interner und externer Stakeholder lassen die Finanzabteilung oft als rückständig bei Digitalisierungsoffensiven innerhalb eines Unternehmens wirken – gerade im Vergleich mit Digitalisierungsanstrengungen in anderen Unternehmensbereichen (z. ...mehr

Die Entwicklung und Skalierung zum Plattform- und Ökosystemgeschäftsmodell muss durch den CFO ab dem Start des die Initiative auslösenden Strategieprozesses möglichst effizient und effektiv begleitet werden. Es liegt in der Verantwortung von Finanzchef:innen, die Kosten- und Erlösstrukturen zu überwachen und wo nötig präventiv einzugreifen. Die Vernetzung der Wertschöpfungsk...mehr

Rn. 132 Stand: EL 35 – ET: 03/2022 Durch das sog. Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG) vom 05.01.2007 (BGBl. I 2007, S. 10ff.) wurde § 289 Abs. 1 um einen Satz 5 ergänzt, nach dem die gesetzlichen Vertreter bestimmter kap.-marktorientierter UN eine Erklärung zur Ordnungsmäßigkeit des Lageberichts abgeben müssen. Damit wurden die Vorgaben der Transparenz-R 2004/109/EG ...mehr

Ackoff, Management Misinformation Systems. Management Science, 14(4), 1967, B147-B156. Arnold/Freimann/Kurz, Sustainable Balanced Scorecard (SBS): Integration von Nachhaltigkeitsaspekten, in das BSC-Konzept, Controlling & Management 47 (6), 2003, S. 391-400. Drucker Institute, Measurement Myopia, https://www.drucker.institute/thedx/measurement-myopia/, 2013, Abrufdatum 28.7.20...mehr

Deutsche Aktuarvereinigung e. V., 2020, S. 33ff. Europäische Kommission, 2018 sowie BMWi, 2020. Europäische Kommission, 2021, S. 42ff. GDV, 2018, S. 20ff. Vgl. u. a. Hahn/Wagner, 2001, S. 3. Horváth & Partners, CFO Panel, 2020. Waniczek/Werderits, 2006, S. 70f.mehr

Nachhaltiges Handeln wird nicht mehr nur von internationalen Organisationen oder NGOs eingefordert, sondern steht inzwischen auch im Fokus von Versicherungen und Finanzaufsichtsbehörden. Nachhaltigkeitstrends gewinnen folglich auch in der Kapitalanlage zunehmend an Bedeutung. Nach dem Horváth CFO Panel von 2020 berücksichtigen bereits 69 % der deutschen Versicherer ESG-Krite...mehr

Adams et al.,The double-materiality concept: Application and Issues, https://www.globalreporting.org/media/jrbntbyv/griwhitepaper-publications.pdf, 2021, Abrufdatum 28.7.2021. Baltzer, Integration von Nachhaltigkeit in finanzdominierte Steuerungssysteme: Ausgangssituation, Faktoren und Möglichkeiten, 2021. BlackRock, Larry Fink's 2018 Letter to CEOs, in The Times, 15.1.2018. Ba...mehr

Nachhaltigkeit als Dreiklang ist eines der zentralen Trend- und Zukunftsthemen. Regierungen, Unternehmen und die Gesellschaft sind sich zunehmend der Herausforderung bewusst, Klima- und Umweltschutz sowie soziale Gerechtigkeit gemeinsam anzugehen. Galt Nachhaltigkeit früher vielleicht als "nice-to-have", so ist sie heute ein absolutes "must". Auch in Krisenzeiten, wie aktuel...mehr

Nach einer Periode von fast zehn Jahren anhaltenden Wachstums diskutierte die Geschäftsleitung bereits 2017, wie man potenzielle Krisen erkennen und sich darauf vorbereiten kann. Drei Krisen in der Firmenhistorie sind nachhaltig ins kollektive Gedächtnis der Firma eingegangen: Die Maschinenbau-Krise Anfang der 1990er Jahre, die den gesamten Maschinenbau in Deutschland betraf,...mehr

Bardt/Hüther, Corona stoppt die Volkswirtschaft von allen Seiten, IW-Kurzbericht 31, 2020. Beeger/Creutzburg, Unternehmen sollen für das Homeoffice zahlen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, https://www.faz.net/aktuell/karriere-hochschule/buero-co/sozialfluegel-der-cdu-fordert-unternehmen-sollen-fuer-homeoffice-zahlen-16954901.html, 15.9.2020, Abrufdatum 23.12.2020. Bhatia/Fabbri...mehr

Leitfrage dieses Kapitels ist: hilft Krisenvorbereitung? Der bisher erfolgreiche Umgang mit dem konjunkturellen Abschwung seit 2018 (sowie den Folgen der Corona-Pandemie) lässt sich sicherlich nicht ausschließlich auf das Vorbereitungsprojekt Koyer zurückführen. Wesentliche Ausarbeitungen des Vorbereitungsprojekts wurden im tatsächlichen Krisenfall nicht umgesetzt. Die allge...mehr

Bis dato gibt es in der DACH-Region nur wenige aktuelle Studien, die sich mit der Aufbauorganisation des Controllerbereichs beschäftigt haben. Eine der wenigen Untersuchungen wurde 2016 von der Hochschule Luzern mit 223 Schweizer Unternehmen unterschiedlicher Größe durchgeführt. Die wesentlichen Erkenntnisse der Studie zu aufbauorganisatorischen und ressourcenbezogenen Theme...mehr

Becker/Ulrich/Fibitz, Kontextfaktoren der Controlling-Organisation, in Controlling & Management Review, Sonderheft 3, 2016, S. 8–14. Egle/Keimer, Digitaler Wandel im Controlling, Schriften aus dem Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, Band 37, 2017. International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 2017. Eppinger/Grönke, Auswirkung der Digitalisierung au...mehr

Unabhängig davon, welche Organisationsform des Controllings am besten geeignet ist und welche gewählt wird, ist das Ziel immer dasselbe: die Effektivität und Effizienz in der Organisation zu steigern. Die Auseinandersetzung mit der geeignetsten Form der Controllingorganisation ist daher unabdingbar. Eine potenziell gute Investition birgt letztlich angemessene Risiken. Nachfol...mehr

Dillerup/Witzemann/Schacht/Schaller, Planung im digitalen Zeitalter, in Controlling & Management Review, 63. Jg., H. 3, 2019, S. 46–53. Erpenbeck/v. Rosenstiel, Handbuch Kompetenzmessung: erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, 2003. Gleich/Lauber, Ein aktuelles Kompetenzmodell für Controller, in Controll...mehr

Im Jahre 2002 wurde der Sarbanes-Oxley Act verabschiedet, der eine exterritoriale Wirkung hat. Das bedeutet, dass es nicht an den Firmensitz, sondern an die Börsennotierung gekoppelt ist, wodurch eine Reihe von deutschen Großunternehmen in den Regelungsbereich fällt. Der SOA ist in 11 Abschnitte (Titles) mit insgesamt 69 Einzelbestimmungen (Sections) gegliedert. Er soll eine...mehr

Der Trend der zunehmenden Standardisierung im Controlling hat zur Folge, dass immer mehr Unternehmen Shared Service Center (SSC) etablieren, um damit konzernweit Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern oder Transparenz zu schaffen.[1] Dies erfolgt durch die Konzentration betrieblicher Unterstützungstätigkeiten, unter die auch die Controllingaktivitäten fallen. Solche Tä...mehr

Die hohe Bedeutung von Szenario-Betrachtungen wird nicht nur in Krisenzeiten für alle sichtbar, sondern generell geteilt. So maßen beispielsweise in der CFO Studie 2019 von Horváth & Partners 84 % der Teilnehmer dem umfangreichen Einsatz von Simulationsfunktionalitäten zur Bildung von Szenarien eine hohe Bedeutung zu. In der Praxis aber sind die Szenarien-Modelle der Finanzk...mehr

Leitsatz Art. 15 Abs. 4 DBA‐Schweiz 1971/2010 setzt keine Eintragung der Funktion des Steuerpflichtigen in das Handelsregister voraus. Die anders lautende Regelung des § 19 Abs. 2 Satz 2 KonsVerCHEV vom 20.12.2010 verstößt gegen den Grundsatz des Vorrangs des Gesetzes (Art. 20 Abs. 3 GG). Normenkette Art. 15 Abs. 4, Art. 24 Abs. 1 Nr. 1 Satz 1 Buchst. d DBA-Schweiz 1971/2010,...mehr

Adam, Investitions-Controlling, 3. Aufl. 1999. Berger, Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen, 2005. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl. 2007. Deiters, Prozeßmodelle als Grundlage für ein systematisches Management von Geschäftsprozessen, 1997. Denk/Exner-Merkelt (Hrsg.), Corporat...mehr

Arentz/Münstermann, Wo liegt der Kern des deutschen Mittelstands? Wirtschaftsdienst, 93(9), 622–628, 2013. Becker/Ulrich, Spezifika des Controllings im Mittelstand Ergebnisse einer Interviewaktion. Controlling & Management, 53(5), 308–316, 2009. Becker/Ulrich/Zimmermann, Betriebsgröße als Gestaltungsparameter des Controllings. Controlling, 24(4-5), 208–213, 2012. Berthold/Linge...mehr

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In diesen Interventionen steckt viel (ökonomisches) Potenzial: Kahneman, Lovallo und Sibony (2011) beziehen sich auf eine McKinsey-Studie, die nach der Analyse von über 1000 großen Business-Investments zu dem Ergebnis kommt, dass Organisationen, die an der Reduktion von Verzerrungen in ihren Entscheidungsprozessen arbeiten, bis zu 7 % mehr Rendite erzielen. Die Swiss-Behavio...mehr

Erfolg ist die Konsequenz richtiger Entscheidungen – dies ist der beste Grund, sich kontinuierlich mit der Weiterentwicklung von Entscheidungsabläufen und der Entscheidungsfindung zu beschäftigen. Es gibt auch eine gesetzlich vorgeschriebene Sorgfaltspflicht (§ 93 AktG), die besagt, dass unternehmerische Entscheidungen nachweisbar auf "angemessenen Informationen" basieren mü...mehr

Die Entscheidungs- und auch Ergebnisverantwortung tragen ohne Zweifel die Manager, ganz allgemein die Führungskräfte, der Unternehmen. Wer jedoch ist dafür zuständig, Systeme und Werkzeuge in den Unternehmen zu etablieren, die effektive und effiziente Entscheidungen ermöglichen? Liegt es in der Verantwortung der Controller? Die International Group of Controlling (IGC) hat ers...mehr

Falls sich die Situation des Unternehmens weiter verschlechtern sollte und das Unternehmen zunehmend in Liquiditätsengpässe gerät, muss der CFO als Turnaround-Manager unter extremem zeitlichem Druck agieren. Das Ziel muss dabei insbesondere sein, einer Liquiditätskrise vorzubeugen und das Unternehmen vor den Folgen einer drohenden Insolvenz zu bewahren. Die Sicherung der Zah...mehr

Bei stabiler Geschäftslage des Unternehmens verantwortet der CFO, als logischer Sparringspartner des CEOs in strategischen Angelegenheiten, das strategische und operative Tagesgeschäft, verfügt über den finanziellen Überblick des Unternehmens und koordiniert alle finanzbezogenen Aktivitäten. Des Weiteren liegt die Sicherstellung einer nachhaltigen Finanzierung des Unternehme...mehr

Um für diesen Einbruch vorzusorgen bzw. diesen zu verhindern, müssen Unternehmen bereits heute notwendige Präventivmaßnahmen ergreifen. Dazu gehört der Aufbau interner bzw. externer Ressourcen und Kompetenzen, speziell in den Bereichen Transformation, Turnaround und Restrukturierung. Die Erfahrung zeigt, dass immer weniger Unternehmen in Deutschland über genau diese Fähigkei...mehr

Sollte sich ein Unternehmen neben internen Herausforderungen zusätzlich auch marktseitigen Veränderungen wie z. B. neuen Regularien, geopolitischen Ereignissen oder einer veränderten Wettbewerbssituation gegenübersehen, erhöht sich der Druck auf den CFO weiter. Mit zunehmender Krisenintensität steigen die Verantwortung und die Erwartungshaltung an den CFO, die Rolle eines Tr...mehr

Ein umfangreiches Performance-Management schafft Transparenz über Prozessverbesserungen und deren finanzielle Auswirkungen in der GuV. Durch Standardisierung und Definition von operativen/finanziellen KPIs kann eine hohe Reporting-Qualität sichergestellt werden. Zudem sorgt die Automatisierung aufwendiger, operativer Aufgaben für eine effizientere Ressourceneinsatzplanung un...mehr

Überblick In Krisenzeiten verändern sich die Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte der Unternehmen. Vor allem der CFO muss sich in solchen Situationen neben dem Tagesgeschäft mit der Durchführung und finanziellen Kontrolle eines Turnaround-Programms beschäftigen. Um dem CFO hierbei ausreichend Zeit und Gestaltungsspielraum zu verschaffen, sollten bereits frühzeit...mehr

Dem CFO als Linien-Manager des Unternehmens kommt in Zeiten einer schwachen Konjunktur eine besondere Rolle zu. Trotz der Vielzahl seiner operativen Aufgaben und seiner eingeschränkten zeitlichen Verfügbarkeit, obliegt es ihm, eine potenziell kritische Unternehmensentwicklung frühzeitig zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung zu initiieren. Bei rechtzeit...mehr

Harder, Zahl der Großinsolvenzen verdoppelt sich, in Finance Magazin, 22.11.2019. Dörner/Hildebrand/Hua/Kölling/Kort/Münchrath/Rickens/Sommer/Wermke, Das 70-Billionen-Risiko: Wie Schulden die Weltwirtschaft gefährden, in Handelsblatt, 13.12.2019. Menne, So sieht der CFO der Zukunft aus, in Handelsblatt, 30.12.2018. How to ensure cashflow in restructuring situations – the goetzp...mehr

Häufig umfassen Programme zur Kostenreduktion auch Maßnahmen zum Personalabbau. Zur Auswahl stehen dabei bspw. der verstärkte Einsatz von Altersteilzeiten, Frühruhestand, die Gründung von Transfergesellschaften oder Qualifizierungsbetrieben oder – als letzte Option – betriebsbedingte Kündigungen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Chief Human Resources Officer (CHRO) und ...mehr

In Krisensituationen und seiner damit verbundenen Rolle als Turnaround-Manager sieht sich der CFO verschiedensten Herausforderungen gegenübergestellt: Ein zentrales Thema in Turnaround-Situationen ist Ressourcenknappheit und die notwendige Neuallokation benötigter Ressourcen. Es erfordert die Implementierung effizienter Prozesse und mehr Raum für turnaround-bezogene Aktivität...mehr

Die beschriebenen Herausforderungen bei Turnarounds werden im Folgenden anhand eines Fallbeispiels aus dem Beratungsalltag bei goetzpartners verdeutlicht: Das Angebotsportfolio eines IT-Infrastrukturanbieters bestand zum damaligen Zeitpunkt sowohl aus Services als auch aus Produkten, die zu 55 % bzw. 45 % zum Jahresumsatz von ca. 2 Mrd. EUR beitrugen. Das Unternehmen war aus...mehr

Der digitale Wandel und die damit verbundenen technologischen Innovationen entwickeln sich in hohem Tempo und verändern dabei immer mehr Aspekte unseres Lebens. Für Unternehmen zum Beispiel bedeutet dies, Prozesse in einem bisher nicht bekannten Ausmaß automatisieren zu können oder dynamisch und "real time" Informationen in Form von intelligenten Dashboards zu visualisieren....mehr

Bei der Umsetzung von algorithmischen Lösungen setzten insbesondere die CFO-Bereiche bevorzugt auf einen der 3 folgenden Ansätze: "Leuchtturm"-Projekte Generische Lösungen mit vielfältigen Einsatzgebieten Algorithmische Transformation 3.1 "Leuchtturm"-Projekte als erfolgreiche, vorzeigbare Use Cases Eine gängige Methode ist es, Use Cases mit hohem Potenzial zu identifizieren und ...mehr

2.1 Traditionelle Forecasts in der VUCA-Welt ungeeignet Für einen Chief Financial Officer entsteht die Notwendigkeit, seine Methodiken auf den "digitalen Prüfstand" zu stellen nicht selten durch disruptive Veränderungen des eigentlichen Geschäftsmodells seines Unternehmens. Das bedeutet, dass die bestehenden klassischen Ansätze innerhalb der einzelnen Bereiche im CFO Ressort ...mehr

Zusammenfassung Artificial Intelligence (AI) und Advanced Analytics werden in zunehmendem Maße für den CFO-Bereich relevant. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass fast alle Aufgaben in diesem Bereich ausschließlich auf dem Verarbeiten von Informationen beruhen. Der Beitrag beginnt mit der Analyse, inwieweit diese Technologien schon ausgereift genug sind, um im CFO-Bereic...mehr

Soviel zum Konzept. Wie sieht es mit der Umsetzung in CFO-Bereichen aus? Die Erfahrung zeigt, dass es zur erfolgreichen Umsetzung AI-basierter Anwendungen im CFO-Bereich einige organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen zu berücksichtigen gilt. Auf der einen Seite braucht es natürlich Data Scientists, welche mit den Massendaten umgehen können, und auf der anderen Seit...mehr

Artificial Intelligence (AI) und Advanced Analytics werden in zunehmendem Maße für den CFO-Bereich relevant. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass fast alle Aufgaben in diesem Bereich ausschließlich auf dem Verarbeiten von Informationen beruhen. Der Beitrag beginnt mit der Analyse, inwieweit diese Technologien schon ausgereift genug sind, um im CFO-Bereich eingesetzt we...mehr

Ein weiterer Ansatz ist das Bereitstellen von universellen Tools. Diese decken mehrere Einsatzgebiete auf einmal ab. Somit werden im Idealfall mehrere Bereiche und Nutzer gleichzeitig eingebunden. Ein Beispiel eines universellen Tools ist die "Time Series Analytics App" (TSA App) des CFO-Bereichs der E.ON SE, die in Kooperation mit dem Steering Lab von Horváth & Partners ent...mehr