Fachbeiträge & Kommentare zu Ergebnisrechnung

Abstimmung intern – extern Die Ergebnisrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren wird im Modell Quattro in Form eines T-Kontos dargestellt (Abb. 4). Es wird sehr gut ersichtlich, dass der Kreis zwischen externem und internem Rechnungswesen somit wieder geschlossen werden kann. Abb. 4: Ergebnisplanung nach dem Gesamtkostenverfahrenmehr

Im Folgenden wird die in zwei der vorangegangenen QUATTRO-Serienbeiträgen ("Kontrolle der Kostenstellenkosten – der monatliche Soll-Ist-Kostenvergleich"[1] sowie "Die Planung und Kontrolle der Kostenträgerkosten – die geschlossene Kostenträgerzeitrechnung"[2]) beschriebene Übung zur Erhöhung der Istkosten weiter fortgesetzt. Ausgangspunkt war eine Erhöhung sämtlicher Istkost...mehr

Kilger, W.; Pampel, J.; Vikas, K.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 11. Aufl., Wiesbaden 2002. Klein, A.; Putzhammer, C.: Die Planung und Kontrolle der Kostenträgerkosten – das Produktkosten-Controlling, in: Der Controlling-Berater, Heft 3/2003, S. 21-46. Männel, W.; Müller, H. (Hrsg): Modernes Kostenmanagement. Grenzplankostenrechnung als Controllingi...mehr

Das Produktkostencontrolling ist die zweite Ebene nach dem die Kostenarten- und Kostenstellenrechnung zusammenfassenden Gemeinkostencontrolling im Datenflussplan des QUATTRO-Modells. Aufgabe des Produktkostencontrolling ist es, sicherzustellen, dass die Erbringung der betrieblichen Leistungen in möglichst wirtschaftlicher Weise geschieht. Das Produktkostencontrolling liefert...mehr

In diesem ersten Beitrag der neuen Serie wird die leistungsbezogene Planung der Kostenstellenkosten anhand des Unternehmensmodells QUATTRO vorgestellt.[1] Die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen für brauchbare Ergebnisse werden in Erinnerung gerufen. Der Zusammenhang zwischen externen Ausgangsdaten und internen Leistungen, geplanten Kosten und Erlösen und die ...mehr

Kilger, W.; Pampel, J.; Vikas, K.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 11. Aufl., Wiesbaden 2002. Medicke, W.: Produktkosten-Controlling in Unternehmen mit Einzel-, Serien-, Sorten- und Massenfertigung, in: Grenzplankostenrechnung. Stand und aktuelle Probleme. Hans Georg Plaut zum 70. Geburtstag, hrsg. v. August-Wilhelm Scheer, Wiesbaden 1988, S. 287-315...mehr

Als geschlossene Kostenträgerrechnung wird eine kurzfristige Erfolgsrechnung bezeichnet, bei der eine laufende Abstimmung der erfolgswirksam verrechneten Kosten mit der Kostenarten- und der Kostenstellenrechnung erfolgt und ein rechnerischer Ausweis von Halb- und Fertigerzeugnisbeständen vorgenommen wird.[1] Betriebsleistungs-, Bestands- und Erfolgsrechnung Im Mittelpunkt der ...mehr

Operative Controlling-Implikationen… Welche Rolle spielt nun das Controlling in einem Unternehmen, das sich in Richtung Industrie 4.0 transformiert? Obigen Handlungsfeldern entsprechend, sind die Auswirkungen auf die Controlling-Hauptprozesse unterschiedlich:[1] Bei dem operativen Controlling-Kreislauf (operative Planung/Budgetierung, Forecasting, Kosten-/Leistungs-/Ergebnisr...mehr

Unterschiede durch kalkulatorische Wertansätze Anhand der Gegenüberstellung in Abb. 9 kann man erkennen, welche Positionen übereinstimmen und wo die Unterschiede zwischen GKV und UKV bestehen. Die Bruttoerlöse sind identisch, bei den Erlösminderungen und den Sondereinzelkosten des Vertriebes ergeben sich jedoch bereits Unterschiede – beim Umsatzkostenverfahren werden die Erlö...mehr

In diesem Beitrag der Serie wird das dem Gemeinkostencontrolling nachgelagerte Produktkostencontrolling anhand des bereits vorgestellten Excel-Modells „QUATTRO”[1] beschrieben. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Kalkulation oder Kostenträgerstückrechnung als Teil der Kostenträgerrechnung. Verschiedene Kalkulationsverfahren und deren Eignung für unterschiedliche Einsatzge...mehr

Abb. 6: Soll-Ist-Kostenvergleich der Kostenstellen Da angenommen wird, dass sich die Istpreise gegenüber dem Planansatz verändert haben, werden nach Bildung einer ersten Summe aller zu Festpreisen bewerteten Kosten („Summe KOST ohne Abw.”) nun die Tarifabweichungen, Preisabweichungen und Abweichungen sekundärer Kostenstellen ausgewiesen (s. Abb. 6). Während es sich bei den er...mehr

Das Controller-Kompetenzmodell der IGC basiert auf verschiedenen konzeptionellen Grundlagen. Diese Modelle sind einerseits darauf ausgerichtet, unterschiedliche Kompetenzen vollumfänglich aufzugreifen und zu systematisieren und andererseits die Aufgabenbereiche der Controller im Unternehmen zu strukturieren. Kompetenz-Atlas nach Heyse/Erpenbeck Als inhaltliche Grundlage für d...mehr

Wie zuvor beschrieben, umfasst das Controller-Kompetenzmodell der IGC nicht nur einen hierarchischen Kompetenzkatalog, sondern auch darauf aufbauende Muster-Funktions- und -Kompetenzprofile. Diese dienen dazu, die im Kompetenzkatalog identifizierten und nach Controlling-Prozessen geordneten Controller-Kompetenzen bestimmten Controller-Positionen zuzuordnen. Für eine konseque...mehr

Die Gewinn- und Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung des externen Rechnungswesens dient der Ermittlung des jährlichen Unternehmensergebnisses. Mittlerweile ist zwar, durch den Einsatz leistungsfähiger Buchhaltungssoftware, auch die monatliche Erstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung der Finanzbuchhaltung üblich, allerdings ist ihre Aussagefähigkeit über den Bet...mehr

Logische Abrechnungsschritte erforderlich Die monatliche Kostenstellenrechnung muss nach klar definierten, logischen Abrechnungsschritten abgewickelt werden. Der folgende Fahrplan ist für einen qualitativ hochwertigen Soll-Ist-Kostenvergleich verbindlich: Erfassung der Istleistungen: Für alle Kostenstellen mit direkten Bezugsgrößen müssen die monatlichen Leistungsdaten erfasst...mehr

Mit Hilfe der Kalkulation werden die Herstell- und Selbstkosten, die bei der Erstellung der betreffenden absatzfähigen bzw. innerbetrieblichen Leistungen entstanden sind, ermittelt und auf die Leistungseinheiten verrechnet. Diese Kostenermittlung im Rahmen des Produktkostencontrolling ist: die Grundlage der Bewertung der Bestände an Halb- und Fertigfabrikaten sowie der selbst...mehr

Die Ermittlung der Produktkosten im Planungshorizont für die vier Produkte P 1 bis P 4 im Unternehmensmodell QUATTRO wird in der für die Serien- und Massenfertigung typischen Form der Plankalkulation durchgeführt. Die für die Fertigung der vier Produkte erforderlichen Einsatzmaterialien, die üblicherweise den Stücklisten zu entnehmen sind, sowie deren Planpreise, die normaler...mehr

Industrie 4.0 (nachfolgend I4.0) stellt für die Produktion einen sukzessiven Paradigmenwechsel dar, der im Besonderen für das Controlling sowohl neue Chancen und somit auch Handlungsfelder nach sich zieht.[1] So bieten beispielsweise neue Manufacturing Execution Systems (MES) und Predictive Analytics dem Controller in der I4.0 die Chance zur Bestimmung und Evaluation von wic...mehr

Transparenz über Kunden- und Produktprofitabilitäten Die Anwendung von Ergebnisrechnungen als Instrument zur Planung und Steuerung von Produkten, Märkten, manchmal auch von Kundengruppen und/oder Einzelkunden kann als Standard in der betrieblichen Praxis angesehen werden. Als problematisch zeigt sich jedoch häufig die inhaltliche Ausgestaltung. Ein Teil der relevanten Kosten ...mehr

Designprinzipien für Treibermodelle Für die Aufstellung von Treibermodellen haben sich folgende Designprinzipien bewährt: Direkte bzw. linear-mathemische Verknüpfung der Treiber mit der Ergebnisrechnung und Vermeidung von Korrelationen und Ähnlichem: Die direkte Verknüpfung ermöglicht nachvollziehbare Simulationen auf Basis der Veränderung einzelner Treiber. Durch Verzicht auf ...mehr

Unprofitables Kleinkundengeschäft Auf Basis der ermittelten Prozesskostensätze kann in einem folgenden Projektschritt eine Profitabilitätsanalyse der Kundensegmente durchgeführt werden. Hierzu wird eine mehrstufige Deckungsbeitragsstruktur definiert. Ausgehend von den Erlösen wird zunächst der Einkaufspreis der Hardware in Abzug gebracht. Dann werden die jeweils relevanten Pr...mehr

Für ein Management der Prozesskomplexität kommen 4 Kernbausteine des Prozessmanagements mit den jeweils zugehörigen Instrumenten zur Anwendung (vgl. Abb. 3). Abb. 3: Konzept zum Management der Prozesskomplexität Strategieorientierte Prozessausrichtung: Unternehmen müssen zunächst klären, welche Prozesse für ihr Geschäftsmodell von besonderer Relevanz sind und wo Handlungsbedarf...mehr

Effizienzvorteile durch elektronische Auftragsabwicklung Nach der Ableitung der strategischen Ziele für die Prozesse erfolgt in der nächsten Phase des Projekts die Durchführung einer Prozesskostenanalyse. Dadurch soll zum einen Transparenz über die Effizienz der Prozesse hergestellt werden. Zum anderen soll die Grundlage für den Aufbau einer prozessorientierten Ergebnisrechnu...mehr

Prozesse als strategischer Erfolgsfaktor Was zeichnet ein erfolgreiches Unternehmen aus? Immer häufiger wird diese Frage mit "zur Strategie passenden, exzellenten Prozessen" beantwortet. Dies lässt sich bei näherer Betrachtung erfolgreicher Unternehmen einfach nachvollziehen: Marktführende Unternehmen zeichnen sich durch eine bewusst gewählte Limitierung der durchgeführten Pr...mehr

Kosten- und Ressourcentransparenz In vielen Branchen hat sich mittlerweile die Prozesskostenrechnung etabliert. Dies erfolgte zunächst in Produktionsunternehmen. Seit einigen Jahren wird die Prozesskostenrechnung jedoch auch immer mehr von Dienstleistungsunternehmen eingesetzt. Die Prozesskostenrechnung ist "eine die vorhandene Kostenrechnung ergänzende Methodik zur Erfassung...mehr

Die Moderne Budgetierung besteht aus unterschiedlichen Empfehlungen in mehreren Dimensionen. Dabei beeinflussen sich die Empfehlungen gegenseitig. Integration und Einfachheit: Betrachtet man den Systemaufbau, sind integrierte Systeme in der Regel komplexer als nicht integrierte Insellösungen, da die einzelnen Systeminputs und -outputs aufeinander abgestimmt werden müssen. So ...mehr

Vertriebsgesellschaft eines produzierenden Unternehmens Anhand eines Praxisbeispiels soll aufgezeigt werden, wie die in diesem Beitrag vorgestellten Bausteine des Komplexitätsmanagements von Prozessen angewendet werden können. Als Beispielunternehmen wird dabei ein Unternehmen betrachtet, welches als eigenständige Vertriebsgesellschaft eines produzierenden Unternehmens tätig ...mehr

Finanzplanung ist einem Executive Summary ähnlich Die Finanzplanung kann mit einem Executive Summary verglichen werden. In knapper Form enthält sie alle wesentlichen Daten, aber in Zahlenform. Im Gegensatz zum Executive Summary ist sie aber nur mit Kenntnis der bisherigen Darstellung nachvollziehbar und begründbar. Die Finanzplanung (i. w. S.) stellt die Komprimierung der Maß...mehr

Im Sinne einer integrierten treiberbasierten Steuerung sollte das Forecasting ebenfalls auf der Grundlage der Treibermodelle erfolgen. Im Gegensatz zur Planung, die eine aktive Gestaltung der Zukunft beabsichtigt und Zielwerte festlegt, soll der Forecast einen realistischen Ausblick auf die Entwicklung der einzelnen Treiber und (über die Verknüpfung zur Ergebnisrechnung) auc...mehr

10-jährige Langfristplanung Der Planungsprozess der Bayer MaterialScience ist verankert im Rahmenprozess, den die Bayer AG als Holding vorgibt. Basis für die langfristige Unternehmenssteuerung ist darin die strategische Planung mit einem Horizont von 10 Jahren (BMS-spezifisch), davon 5 Jahre mit finanzieller Ergebnisrechnung. Diese findet im Frühjahr statt und wird jährlich r...mehr

3.4.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen Wesen der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Ziel des Hauptprozesses "Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung" (in weiterer Folge Kosten- und Leistungsrechnung) ist es, Kosten-, Leistungs- und Ergebnistransparenz durch eine verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Obje...mehr

Wesen der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Ziel des Hauptprozesses "Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung" (in weiterer Folge Kosten- und Leistungsrechnung) ist es, Kosten-, Leistungs- und Ergebnistransparenz durch eine verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf entsprechende Objekte (z. B. Produkte oder Unternehmensbereiche) zu schaffen...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Zur Ableitung der funktionsspezifischen Kompetenzen werden in einem ersten Schritt alle erfolgskritischen Controlling-Hauptprozesse für die Funktionsgruppe der Werkscontroller definiert. Aus den erfolgskritischen Controlling-Hauptprozessen ergeben sich im zweiten Schritt die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der spez...mehr

Für den Hauptprozess "Kosten- und Leistungsrechnung" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Entscheidungsfähigkeit in Abb. 35a detailliert beschrieben.mehr

Die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung CO-PA ist die Komponente der Software SAP ERP® für das Vertriebscontrolling. PA steht dabei für Profitability Analysis. Sie bietet eine nach außen auf den Markt gerichtete Sicht, aus der der Controller Umsätze und Ergebnisse einzelner Marktsegmente analysieren kann. Marktsegmente Marktsegmente werden durch artikelbezogene, kundenbezogene ...mehr

Buchhalterische Ergebnisrechnung Das "Financials Add-on for SAP Business Suite powered by HANA" unterstützt die Integration und Abstimmung von FI und CO. Die in diesem Abschnitt beschriebenen neuen Funktionalitäten betreffen nur die buchhalterische Ergebnisrechnung. Die kalkulatorische Ergebnisrechnung bleibt davon unberührt, sie profitiert nur vom HANA Accelerator. Die buchha...mehr

Zur Veranschaulichung wurden in Abb. 4 die gebräuchlichsten Wertfelder nach der Art eines Deckungsbeitragsschemas angeordnet und eingezeichnet, wie die Werte für Ist und Plan zustande kommen. Vertriebsdaten aus SD Die wichtigste Datenquelle des CO-PA ist die Komponente SD, die den Vertriebsprozess abbildet, der mit einem Kundenauftrag beginnt und mit einer Faktura für die Arti...mehr

Die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (CO-PA) bietet ein Ergebnisreporting nach Marktsegmenten aus einer auf den Markt gerichteten Sicht im Rahmen des Vertriebscontrollings. Marktsegmente werden durch produktbezogene, kundenbezogene und vertriebsbezogene Merkmale gebildet. Durch Kombination verschiedener Merkmale sind beliebige Auswertungen zur Darstellung des Deckungsbeitr...mehr

Der Wertefluss im Ist wird von den Fakturen der Softwarekomponente SD als wichtigste Datenquelle dominiert. SD versorgt die Ergebnisrechnung laufend mit Erlös- und Mengendaten, die kalkulatorisch bewertet werden. Arbeiten zum Periodenabschluss Zum Periodenabschluss sind dann Umlagen zur Übernahme von Kostenstellenkosten und eine Abrechnung von Innenaufträgen und Projekten ausz...mehr

Nach fast 2 Jahrzehnten, in denen nur marginale Änderungen an der Ergebnisrechnung stattfanden, kommt nun mit dem HANA Accelerator und dem Financials Add-on Bewegung in die Weiterentwicklung, die der performanteren Verarbeitung großer Datenmengen und der Abstimmung zwischen FI und CO dienen. Die buchhalterische Ergebnisrechnung gewinnt damit deutlich an Attraktivität. Leider...mehr

Zuerst ist ein unternehmensspezifischer Ergebnisbereich zu definieren, der alle Merkmale und Wertfelder enthält. Merkmale Die Merkmale sind die Auswertungskriterien für das Berichtswesen und beschreiben jeden Datensatz in der Ergebnisrechnung. Die Merkmale legen Sie so fest, dass Ihre Auswertungsanforderungen nach Marktsegmenten abgedeckt werden. Kunden und Artikel gehören als...mehr

Die Fakturierung von Kundenaufträgen steht am Ende des Vertriebsprozesses, den wir in Abb. 7 überblicksmäßig für eine Warenlieferung ab Lager wiedergeben. Der Prozess beginnt in SD mit dem Anlegen eines Kundenauftrags, wenn unser Kunde einen Auftrag für eine bestimmte Bestellmenge eines Artikels erteilt. Abb. 7: Vertriebsprozess Sobald die Ware ab Lager geliefert werden kann, ...mehr

Als Nächstes sind die Overheadkosten und die Kostenstellensalden in die Ergebnisrechnung zu übernehmen. Die Ebene der Zuordnung orientiert sich wiederum an der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung. Dafür ist ein Istumlagezyklus anzulegen. Gegenüber dem Planumlagezyklus sind zusätzlich alle übrigen Kostenstellen mit aufzunehmen, damit etwa entstandene Salden an die Ergebnis...mehr

Die Ergebnisrechnung verwendet Rechercheberichte. Es gibt keine Standardberichte in der Ergebnisrechnung, weil alle Merkmale und Kennzahlen unternehmensspezifisch festzulegen sind. Exemplarisch ist hier ein Plan-Ist-Vergleich wiedergegeben, der zunächst die Daten für das Gesamtunternehmen zeigt, von dem im Sinne einer Recherche auf einzelne Marktsegmente verzweigt wird. Auf d...mehr

Die nächste Datenquelle sind die Aufträge, die in die Ergebnisrechnung abzurechnen sind. Da gibt es Innenaufträge mit Marktbezug (Werbeaufträge, Messeaufträge), Fertigungsaufträge mit ihren Abweichungen und Kundenaufträge für Dienstleistungen. Die Ebene der Zuordnung ist unterschiedlich. Bei Werbeaufträgen kann das ein einzelner Artikel, eine Artikelgruppe oder eine Sparte se...mehr

Überblick Die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung CO-PA ist die Komponente der Software SAP ERP® für das Vertriebscontrolling. CO-PA ermöglicht die Analyse von Umsätzen und Deckungsbeiträgen nach Produkten und anderen Vertriebssegmentierungen. In dem Beitrag werden die Funktionalitäten der kalkulatorischen Ergebnisrechnung dargestellt. Durch den HANA Acccelerator und das New Fin...mehr

In der Ergebnisrechnung steht eine manuelle Erfassungstransaktion zur Verfügung, die für Schnittstellen aus externen Fakturierungstransaktionen und für manuelle Korrekturbuchungen verwendet wird. Die damit gebuchten Einzelposten sehen aus, wie in Abb. 8 und 9 dargestellt.mehr

Ziel der Ergebnisplanung ist die Erfassung von Absatzmengen und Umsätzen und deren Bewertung mit Kosten für alle Marktsegmente als Ausgangspunkt für andere Bereiche der Unternehmensplanung und als Grundlage für das Vertriebscontrolling mit Plan-Ist-Vergleichen. Die Planungsebene kann je nach Unternehmen höchst unterschiedlich sein. Die Entscheidung, ob die Gruppenebene oder o...mehr

HANA ist die neue In-Memory-Technologie von SAP, die eine Verarbeitung riesiger Datenmengen mit großer Geschwindigkeit erlaubt. CO-PA war die 1. HANA-Anwendung für SAP ERP in Form des HANA Accelerators für CO-PA. Da CO-PA eine performanceintensive Anwendung ist, bringt das in folgenden Bereichen große Vorteile: Schnelle Berichte Im Berichtswesen lassen sich Ergebnisberichte in ...mehr

Verständnis der unternehmens­eigenen Wertschöpfungs­kette als Voraussetzung Der Kern jeder Unternehmensplanung ist die Abbildung des Geschäftsmodells, was eine strategieorientierte operative Steuerung des Unternehmens erlaubt. Hierzu werden die gesetzten Erfolgs- und Wachstumsziele in Mengengrößen, monetären Größen sowie Maßnahmen konkretisiert. Das Verständnis der Wertschöpf...mehr