Fachbeiträge & Kommentare zu Forecast

mehr

Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten. Produkt-­Sortiments-­Management Eine wesentliche Basis für die Optimierung der Vorräte ist die Materialstammdatenpflege im Teilprozess Produkt-Sortiments-Management: ohne aktuelle, stimmige Daten ist die gesamte Materialbestands- und -bedarfsrechnung auf Sand gebaut. Zudem sind Bestände und Produkte nach Art und...mehr

mehr

Abbildung 1: Bandbreite des Working Capital-Umfangs 17 Abbildung 2: Komponenten des Working Capital 19 Abbildung 3: Working Capital als Teil eines integrierten Kennzahlenkonzepts 20 Abbildung 4: Berechnung des C2C-Cycles 23 Abbildung 5: Kennzahlenformate 25 Abbildung 6: Auswahl empfohlener KPIs zur Working Capital-Steuerung 27 Abbildung 7: Wirkungen des Working Capital Mana...mehr

Der Forecast-to-Fulfill-Prozess kann in Teilprozesse gegliedert werden, die sich zugleich als Orientierungsrahmen zur systematischen Ableitung von Optimierungsmaßnahmen in Bezug auf das Vorratsvermögen anbieten (s. Abb. 11). Diese Teilprozesse sind tendenziell gemäß ihrer zeitlichen Reihenfolge aufgereiht und in zugehörige, wesentliche Sub-Prozesse untergliedert. Jedem Teil-...mehr

Im Rahmen des Working Capital Managements ist es bei Optimierungen entlang der gesamten Supply Chain wichtig, nicht nur einzelne Aspekte oder Teilprozesse isoliert zu betrachten, sondern das System als Ganzes im Blick zu behalten und Folgen der einzelnen Entscheidungen für das gesamte Unternehmen und seine Umwelt zu bedenken. Die wichtigsten Trade-off-Beziehungen[1] in der O...mehr

Bestände möglichst niedrig halten Vorräte binden analog zu den beiden anderen Working Capital-Positionen Liquidität und erhöhen das gebundene Kapital. Es ist daher ein grundsätzliches Ziel im Working Capital Management, die Lagerbestände (Rohmaterial, WIP: Work-In-Progress und Fertigbestände) im Rahmen des Forecast-to-Fulfill-Prozesses so gering wie möglich zu halten bzw. zu ...mehr

mehr

3 Prozesse stehen im Fokus des WCM Die Optimierung des Working Capital wird durch die gezielte Gestaltung der Geschäftsprozesse erreicht. Die Prozessbeherrschung ist der Schlüssel erfolgreichen Working Capital Managements. Entsprechend der Komponenten des Working Capital stehen 3 zu optimierende Geschäftsprozesse im Fokus: die Reduzierung der Vorratsbestandshöhen und Verkürzun...mehr

Working Capital-Verbesserungen werden durch die Analyse, Diagnose und Gestaltung der Kernprozesse Vorratsmanagement (Forecast-to-Fulfill), Forderungsmanagement (Order-to-Cash) und Verbindlichkeitenmanagement (Purchase-to-Pay) erreicht. Entsprechend der engen Verzahnung dieser Prozesse ist zu beachten, dass sich viele Optimierungsmaßnahmen auf mehr als einen Prozess auswirken. Ma...mehr

Der Purchase-to-Pay-Prozess besteht wie der Forecast-to-Fulfill- und der Order-to-Cash-Prozess aus Teilprozessen (s. Abb. 15). Ansatzpunkte für Optimierungen finden sich entlang der gesamten Prozesskette, von der Auftragserteilung über den Rechnungseingang und die Geschäftsbedingungen hin zum eigentlichen Zahlungsverhalten und dem Geldabfluss. Der Überblick über den Gesamtpr...mehr

Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Working Capital Managements ist – neben der Akzeptanz der Unabdingbarkeit von Prozessverbesserungen – die unterschiedlichen Interessen im Unternehmen auszubalancieren. Dies schlägt sich in der Ausgestaltung der 3 Prozesse "Forecast-to-Fulfill", "Order-to-Cash" sowie "Purchase-to-Pay" nieder und kann durch typische Kennzahlen verfo...mehr

Viele Unternehmen erstellen eine integrierte Planung mit einem (Punkt-)Wert. Doch genau darin liegt das Problem: Während sich die Vergangenheit mit einer Zahl abbilden lässt, sind die zukünftigen Entwicklungen ungewiss und lassen Bandbreiten zu. Trotzdem versuchen Controller immer noch, die Zukunft mit genau einem Wert zu prognostizieren (s. Abb. 3). Abb. 3: Klassische Planun...mehr

Aufgrund der wachsenden Komplexität wirtschaftlicher Beziehungen, der sich schnell verändernden Bedingungen der Märkte und den Unwägbarkeiten weiterer technologischer Entwicklung und Innovation, wird die Kenntnis der Geschäftstreiber immer wichtiger. Diese Veränderungen des Umfelds und das Aufzeigen der Implikationen auf das operative Geschäft auf Basis von Treibern sowie de...mehr

Um externe Daten und insbesondere Marktdaten in die Betrachtung mit einfließen zu lassen, wird derzeit ein Pilotprojekt mit einem Geschäftsfeld (Umsätze) durchgeführt. Dazu wurde die Software @RISK der Palisade Corporation verwendet. Zur Anwendung kommen weiterführende statistische Prognosemodelle. Über die Berechnung von Korrelationen wird der Zusammenhang zwischen Marktvari...mehr

Die digitale Transformation und die technischen Möglichkeiten eröffnen neue Wege hin zu einer effizienteren Planung bzw. Forecast. Bei DATEV erfolgt dies in 4 Schritten (s. Abb. 2). Abb. 2: Evolutionsstufen auf dem Weg zu einer digitalen Planung/Forecast 3.1 Warum hat die klassische Planung/Forecast ausgedient? Viele Unternehmen erstellen eine integrierte Planung mit einem (Pun...mehr

Primär-Ziel des Controllings ist es, wirtschaftliche Informationen frühzeitiger und qualitativ hochwertiger zur Verfügung zu stellen, um das Management bei Entscheidungsprozessen zu unterstützen. Zwei Herausforderungen kennzeichnen die digitale Transformation im Finanzbereich: Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen das Mindset zum Change. Damit dieser gelingt, es ist unabdi...mehr

Den ersten Schritt auf dem Weg zur treiberbasierten Planung stellte das selbstständige Skizzieren erster geschäftsspezifischer Treiberbäumen für die einzelnen Segmente dar. Nach einem anschließenden Rechercheprozess bezüglich einer passenden Softwarelösung entschied sich die Division dazu, die Software der Valsight GmbH einzusetzen. Valsight unterstützt Unternehmen mit seiner...mehr

Treibermodelle sind unternehmensspezifisch und variieren stark bezüglich Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensorganisation. Basierend auf dieser Divergenz, unterscheiden sich Herangehensweise, Detaillevel und Komplexität der Modelle teilweise grundlegend. Vor dem Aufbau eines Treibermodells ergeben sich daher die folgenden Fragestellungen: Für welchen Anwendungsfall soll ...mehr

Wesentlich für eine optimale Planung mit mehreren Szenarien ist dabei die Aufteilung des Prozesses in 2 voneinander getrennte Abschnitte: Die Ermittlung des Basis-Szenarios und die Diskussion aller weiteren Szenarien. Die Basis für die Simulation bilden Ist- oder Forecast-Daten des Unternehmens, die anhand der zugrundeliegenden Treiber in die Zukunft fortgeschrieben werden. H...mehr

Controlling hat nicht nur die Aufgabe, digitale Transformationsprozesse im Unternehmen zu unterstützen, sondern gerade durch die Digitalisierung der eigenen Abläufe und Prozesse einen wesentlichen Mehrwert zu stiften. Laut einer Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV e. V.) beschäftigt sich gerade mal die Hälfte der befragten Unternehmen mit der digitalen Transfo...mehr

Tz. 113 Stand: EL 37 – ET: 2/2019 Als erwarteter Geschäftsvorfall wird ein zukünftiges Geschäft bezeichnet, bei dem es noch nicht zu einer vertraglichen Bindung gekommen ist, mit dessen Eintritt aber gerechnet wird (vgl. IFRS 9 Appendix A). Gegenüber den in der vorherigen Textziffer behandelten festen Verpflichtungen ist das Maß der Unsicherheit größer, weil die Vertragsgrund...mehr

Zusammenfassung Wenn alle Prognosen eintreffen, und 80 % der vereinbaren Tätigkeiten automatisiert sind, was dann? Mit welchen Mandanten und Beratungsthemen verdienen Sie 2020 oder später Ihr Einkommen? Das Geschäftsfeld der vereinbaren Tätigkeiten wird bleiben. Die reine Abwicklung - also das Verbuchen der Geschäftsvorfälle und Erstellen von Steuererklärungen – wird dabei a...mehr

Zeitreihen können den Forecast verbessern, setzen aber voraus, dass eine strukturelle Konstanz besteht: Treiber wie beispielsweise Konkurrenz, wirtschaftliche Entwicklung und vor allen Dingen beeinflussbare Treiber wie beispielsweise Rabatte, Marketing-Ausgaben usw. werden vernachlässigt. Dies erscheint aber in den meisten Fällen nicht adäquat. Der Einbezug von Einflussfaktor...mehr

Fehlende Steuerungsrelevanz Das interne Reporting soll Impulse zur Steuerung liefern und die Entscheidungsträger auf allen Ebenen und in sämtlichen Funktionsbereichen bestmöglich unterstützen. In der Praxis erfüllt es diese Aufgabe nicht immer ausreichend. Oftmals orientiert sich das Berichtswesen nicht an der Steuerungslogik des Unternehmens.[1] Typische Defizite sind eine z...mehr

Bessere Prämissen wichtiger als Echtzeitdaten Des Weiteren ist der Wunsch nach besseren Forecasts auf Basis von Industrie 4.0 verständlich. Schon immer ist der Blick in die Zukunft eine große Herausforderung, vor allem in Zeiten, in denen die Arbeitswelt dynamischer, vielfältiger und damit noch unüberschaubarer wird. Ob die Ausweitung des Datenumfangs und kürzere Prognosezykl...mehr

Die Kostenstellenberichte zeigen die Entwicklung der Istkosten. Zu diesem Zweck werden i. d. R. sowohl die monatlichen als auch die kumulierten Kostensummen dargestellt (z. B. Istkosten Mai und Istkosten Januar bis Mai). Vergleichswerte im Kostenstellenbericht Gängige Praxis ist die Angabe von Vergleichswerten. Am häufigsten werden die Istkosten des laufenden Jahres den korres...mehr

Das Produktionscontrolling nutzt derzeit die Plankostenrechnung, um die Kosten im Produktionsbereich zu steuern. Bei fortgeschrittener Digitalisierung ist es denkbar, dass die kostenarten- und kostenstellenbasierte Systemarchitektur der Plankostenrechnung mit ihrer Abfolge von jahresbezogener Kostenplanung, monatlichen Soll-Ist-Vergleichen und fallweiser Initiierung von Steu...mehr

Instrumentarium der Controller scheint ausreichend zu sein Zusammenfassend kann man feststellen, dass das Controlling den erwartenden Neuerungen, die durch Industrie 4.0 ausgelöst werden, durchaus mit dem konzeptionell ausgereiften Controllinginstrumentarium adäquat begegnen kann.[1] Die bestehenden klassischen Instrumente müssten aus heutiger Sicht ausreichen, um dem Managem...mehr

Im Rahmen der monatlichen Analyse des Ist-Reportings ist ein wesentlicher Bestandteil die Analyse der Margenentwicklung und das Einsteuern von Maßnahmen bei negativer Entwicklung. Die Standardmarge, die als Differenz zwischen dem Nettoumsatz und den Standardkosten berechnet wird, wird vom Vertrieb verantwortet. Die Gross-Marge, die sich als Ergebnis der Standardmarge zuzügli...mehr

Budget-Agreement: Abschluss des Prozesses Da das unternehmerische Geschehen ein gemischter Sach- und Machtprozess ist, kann die Wirkung eines professionell erstellten Budgets nicht hoch genug eingeschätzt werden. Den Abschluss des Budgetprozesses stellt das Budget-Agreement des Managements inklusive des Controllings dar. Hier steht neben dem finalen Budget, das im Gegenstromv...mehr

Webbasierte Anwendung Die gesamte Anwendung, sowohl die Endbenutzerwerkzeuge als auch die Administrationswerkzeuge, wird im Web genutzt. Für Planung und Forecast werden die Eingabemasken von cubus outperform Performance Management verwendet. Diese Eingabemasken werden von den Controllern in Excel als Vorlage erstellt und zentral auf dem Server abgelegt. Wählt ein Anwender ein f...mehr

4 "Cubes" Insgesamt 4 "Würfel" (Cubes) bilden die Grundlage für das Performance-Management-System. Jeder Würfel bildet mehrere Dimensionen des Geschäftsmodells ab. Aufgrund des großen Volumens im Vertriebs-Cube wurde dieser in einen Cube für die Ist-Daten und einen Cube für die Plan- und Forecast-Daten getrennt. Damit können die beiden Speichertypen von Essbase, die Aggregatio...mehr

Basis: Umsatz und direkte Kosten Die Erfolgsgrößen werden auf der Basis von Umsatz und direkten Kosten periodisiert geplant und korrespondieren mit denen der Ergebnisrechnung. Auf dieser Basis erfolgt eine integrierte Ergebnis- und Bilanzplanung. Je weiter es in den Positionen in der Ergebnisrechnung Richtung "bottom line" geht, desto geringer wird i. d. R. die Ergebnisreleva...mehr

Die Implementierung von cubus outperform bei der FAUN Umwelttechnik hat dazu beigetragen, das Instrumentarium des Performance Management über die Jahre kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Akzeptanz im Unternehmen ist sehr hoch. Die Entscheidungsträger sowohl in den dezentralen als auch in den zentralen Organisationseinheiten haben jederzeit einen einheitlichen, qualitätsg...mehr

Der Unternehmensplan hat dazu geführt, dass sich alle Beteiligten in ihren Aktivitäten auf die geplanten Werte eingestellt haben. Vor allem auch die Beurteilung der Mitarbeiter in deren Zielerreichung würde von einer dauernden Plananpassung behindert. Darum gilt: Regel 1 Der Unternehmensplan wird nur dann verändert, wenn die Abweichung der Annahmen zu außergewöhnlich hohen Erg...mehr

Die beiden bisher beschriebenen Verfahren zur Berechnung des Forecast für das laufende Jahr sind starr. Einmal gewählt, ist die Vorgehensweise festgelegt. Das macht sie einfach, bringt aber auch erhebliche Nachteile. So werden gegenüber dem Plan vorgezogene oder verschobene Aktivitäten nicht berücksichtigt. Auswirkungen dieser Abweichungen vom Plan werden ignoriert. Veränderun...mehr

Das Konzept der wertschöpfungsorientierten Center-Steuerung hat in den letzten zwei bis drei Jahren große Aufmerksamkeit erfahren. Treiber dieser Entwicklung war einerseits das allgemeine Ziel, historisch gewachsene uneinheitliche Kostenrechnungsstrukturen durch einen unternehmensweit integrierten effektiven Ansatz abzulösen. Andererseits zeichnet sich vielerorts eine (Re-)Z...mehr

Verknüpfung mit der Marktergebnisrechnung Zentrale kostenrechnerische Herausforderung bei der Implementierung einer integrierten Unternehmenssteuerung ist die Verknüpfung der Center-Steuerung mit der Marktsegmentrechnung. Während das Center-Ergebnis-Schema meist den Charakter einer Ergebnisrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren hat, ist die Marktergebnisrechnung nach dem Ums...mehr

Kommunikation = Wirkungsziele Wenn Sie Ziele aus der Strategie abgeleitet und regelmäßig überprüft haben, sollten Sie eine Planung aufsetzen, in der Sie Kommunikationsprozesse und dafür geeignete Maßnahmen konzipieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Im Kommunikationsbereich werden meist Wirkungsziele bei den relevanten Stakeholdern angestrebt, wie zum Beispiel Wahrnehmun...mehr

Marktpotenziale, Umsatz, Margen und Absatzmengen sind die wesentlichen Planungsgrößen Ausgangsbasis für die Vertriebssteuerung ist die Vertriebsplanung. Hierfür werden von den befragten Unternehmen mehrheitlich Umsatz, Margen, Marktpotentiale und Absatzmengen für die Planung verwendet. Weitere wesentliche (Input-)Faktoren wie z. B. Angebotsnachfrage, Anzahl Angebote/Leads un...mehr

"Die Internationalisierung der Wertschöpfungsketten schreitet voran." Steuern und Steuerung im Spannungsfeld Die zunehmende Internationalisierung der Liefer- und Leistungsbeziehungen und die damit einhergehende Komplexität multinational operierender Unternehmen stellen schon heute große Herausforderungen an die betriebswirtschaftliche Steuerung einerseits und an die angemessen...mehr

Menge, Preis und Produktmix als Steuerungsgrößen Für die Vertriebssteuerung der Lenzing AG sind primär zwei Sichten relevant: Die Produkt- und die Kundensicht. Mit Hinblick auf die Vertriebssteuerung sind für die Lenzing AG aus der Produktsicht insbesondere drei Steuerungsgrößen von Bedeutung: die verkaufte Menge pro Produktgruppe, der erzielte Preis pro Produktgruppe und der...mehr

Terminrisiko im Einkauf bedeutet, dass zu einem verbindlich festgelegten Termin das vereinbarte Ergebnis durch einen Lieferanten nicht geliefert werden kann. Klassische Beispiele sind der Ausfall von Ressourcen z. B. Mitarbeiter, Maschinen, die nicht kurzfristig ersetzt werden können. Verzögerte Lieferungen von Vorlieferanten sind oft außerhalb des Einflussbereichs des Liefe...mehr

Break-Even-Analyse: Ein zentrales Instrument im operativen Controlling stellt die Break-Even-Analyse dar. Mithilfe der Formel für den Break-Even-Umsatz kann man sehr leicht überschlägig abschätzen, wie viel Umsatz man verlieren darf, bevor man Verlust macht bzw. wie viel Mehrumsatz man erreichen muss, um in die Gewinnzone zu kommen. Das ist nicht nur für Existenzgründer höch...mehr

Es gibt eine Vielzahl von operativen Controllinginstrumenten, von denen die wesentlichen im Folgenden aufgelistet sind und zum Teil im Kapitel Controllinginstrumente näher erläutert werden. Kurzfristige Erfolgsrechnung Hochrechnung/Rolling Forecast Deckungsbeitragsrechnung Break-Even-Analyse Prozesskostenrechnung Soll-Ist-Vergleich Liquiditätsplanung Investitions- und Wirtschaftlich...mehr

Viele Controllinginstrumente, die einmal in der Literatur definiert und dann auch von der Praxis angenommen wurden, sind äußerst langlebig. Dazu gehören Methoden aus dem Bereich der Deckungsbeitragsrechnung genauso wie die bereits beschriebene Portfolio-Analyse und viele andere mehr. Alle paar Jahre kommen neue Methoden oder Blickwinkel hinzu, die sich – wenn sie von der Pra...mehr

Abweichung Planumsatz Im Bereich der Priorität 1 fällt der erste Blick des Betrachters auf die Tabelle "Abweichung Planumsatz". Der Verkäufer kann in diesem Bereich die 4 Debitoren sehen, bei denen der bereits erzielte Umsatz am höchsten vom Planumsatz abweicht. Die Debitoren sind nach Firmenzugehörigkeit aufgeteilt worden. Dabei werden die Kunden der Sicherheitstechnik GmbH z...mehr

Zusammenführung der Daten in einem Cockpit Wie bereits erwähnt, lag die anfängliche Aufgabenstellung darin, die Informationen aus der Vertriebsbesprechung in einem Cockpit darzustellen. Diesem Wunsch konnte ziemlich schnell entsprochen werden (vgl. Abb. 2). Dabei wurde auf Anhieb klar, dass hier noch sehr viel Arbeit zu leisten ist, bis wirklich die Rede von einem Vertriebsco...mehr

mehr