Holger Peters, Leiter Controlling der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, gab in seinem Vortag einen Einblick in sein Unternehmen, dass sich in einem zunehmend volatilen Geschäftsumfeld behaupten muss. Dabei leitete der Referent mit einem kurzen Porträt des Zuffenhausener Automobilherstellers ein, dass einen Überblick über die Geschichte, die Märkte und die Produktpalette rund um den erst kürzlich vorgestellten Porsche Macan gab.
Megatrends, Metatrends und Branchentrends
Um der steigenden Volatilität gerecht zu werden, analysiert die Porsche AG laufend ihr Marktumfeld bezüglich konkreter Einflussfaktoren. Dabei wird in die drei Trendebenen, Metatrends, Megatrends und Branchentrends, unterschieden. Auf Branchenebene nannte Peters beispielhaft die Entwicklung in Richtung fahrzeuggestützter und persönlicher mobiler Online-Diensten innerhalb und außerhalb der Fahrzeuge. Auf der Metaebene steht die Analyse regionaler Besonderheiten im Kaufverhalten der Kunden hinsichtlich der Produktkategorien im Vordergrund. Für die Zukunft sieht er Porsche vor verschiedenen Herausforderungen stehen: der steigenden Nachfrage in den BRIC-Staaten, der Tendenz in Richtung SUV, der steigenden Zahl von Regulierungen, zunehmenden technologischen Herausforderungen und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
Bessere strategische Steuerung: Flexibilität analysieren, planen und nutzen
Als Teil des Volkswagen Konzerns hat sich auch die Marke Porsche strategische Ziele bis zum Jahr 2018 gesetzt. Ein „Querschnittsziel“ dieser Strategie ist das Sicherstellen von Skalierbarkeit und Flexibilität. Hierzu werden auf Basis der identifizierten Mega-, Wirtschafts- und Markttrends Szenarien für die strategische Planung entwickelt, um sich auf Schwankungsbreiten und Flexibilitätsraten entsprechend einzustellen. Das Porsche Controlling hat hierfür einen eigenen Flexibilitätsprozess aufgesetzt. Zur Ableitung von Flexibilitätsbedarf und zur Schaffung von Flexibilität in Unternehmensstrukturen muss auf strategischer Ebene zuerst Flexibilität analysiert, dann Flexibilitätsziele definiert und zuletzt die Flexibilität genutzt werden. Dies geschieht auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen, von der Produktion über die Entwicklung bis hin zum Vertrieb.
Frühindikatoren ermöglichen frühzeitige Anpassung der Produktionskapazitäten und Einkaufsmengen
Der definierte Flexibilitätsprozess wird auch auf die operative Steuerung übertragen, um Flexibilität in den Steuerungsobjekten bzw. Teilplänen zu schaffen. Für die einzelnen Teilpläne werden klassische Ziele wie bspw. Kostenziele und Flexibilitätsziele definiert. Beispielhaft zeigte Peters hier ein Schema, in dem Kosten in Krisenzeiten hinsichtlich ihrer zeitlichen Beeinflussbarkeit in kurz-, mittel- und langfristig beeinflussbar eingeteilt werden. Um die Flexibilität zu nutzen, werden verschiedene Leadindikatoren aufmerksam und regelmäßig verfolgt, bspw. die Absätze täglich und die Auftragseingänge wöchentlich bis monatlich. Auf Basis der identifizierten Planungsabweichungen werden entsprechende Maßnahmen ergriffen, wie zum Beispiel Anpassungen in der Produktion, um ein Überangebot zu vermeiden. Aufgrund eines Absatzrückganges in den Krisenjahren 2008-2009 von rund 25 Prozent hat die Porsche AG eine Toolbox entwickelt, in der entsprechende Maßnahmen nach Höhe ihres Ergebnis- und Liquiditätsbeitrag und ihrem Schwierigkeitsgrad bei der Umsetzbarkeit klassifiziert sind, die hier nun angewendet wird.
„Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass die Einflussmöglichkeiten auf das Umfeld bedingt sind, die man selbst als Unternehmen hat. Damit nehmen Komplexität und Volatilität zu.“ Für Porsche ist es deshalb laut Peters extrem wichtig, Flexibilität und Skalierbarkeit in allen Unternehmens- und Kostenstrukturen auszubauen, um in einer sich wandelnden Welt bestehen zu können.
Der Referent: Holger Peters, Leiter Controlling Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart
