Aufgabenbereich des CFO um strategische Aspekte erweitert
Der CFO muss stärker als bisher „nach vorne denken“. Bei der aktuellen Aufgabenpriorisierung liegen „Strategieentwicklung und –umsetzung“ mit 63 % sowie „Planung und Entscheidungsunterstützung“ mit 59% deutlich vorn, zitierte Steinke aus dem Deloitte CFO Survey 2/2012. In diesem Zusammenhang sei Kontrolle als Quelle des Lernens und als Basis der Verhaltenssteuerung zu betrachten.
Eine große Herausforderung ist dabei die Komplexität der Einflüsse im CFO-Bereich, die weit über den Business-Bereich (Marktentwicklung, Kunden, Lieferanten, Wettbewerber) hinausgeht. So muss er auch die internen Partner, die Unternehmensumwelt und die Kapitalgeber berücksichtigen (S. Abb. 2 in der Bilderserie).
Die Folgen für die Rolle des Controllers
Durch die stärkere strategische Ausrichtung unterliegen die CFO-Arbeiten größeren Unsicherheiten als früher. Für strategische Vorausschau muss der CFO
- das Geschäftsmodell und das Konkurrenzverhalten genau kennen und verstehen,
- Strategievarianten bewerten und auch verantworten können sowie
- sich an der Strategieumsetzung beteiligen.
Entsprechend verschiebt sich auch der Fokus von der Datensammlung hin zur Dateninterpretation.
Aufgrund der hohen Volatilität im Luftverkehrsgeschäft unterliegen operative wie strategische Planung hohen Risiken, die CFO und Controller gemeinsam bewältigen müssen. Deshalb, so Steinke, habe die Lufthansa das Risikomanagement organisatorisch im Controlling angesiedelt. Inhaltlich werden die Risiken direkt in der Planung berücksichtigt, wie bereits Herr Böhme bei der Verleihung des ControllerPreises 2013 erläuterte. Dabei werden auch Maßnahmen zur Senkung des Risikos direkt beschlossen.
Wertsteigerung durch Teamarbeit und Performance
Mit den genannten Herausforderungen, so Steinke, verschieben sich auch die Anforderungen an den Controller. Neben dem althergebrachten fachlichen Know-how nimmt die Persönlichkeit einen höheren Stellenwert ein. Insbesondere muss der Controller in der Lage sein, unbequeme Fragen zu stellen und Widerstand – aber immer konstruktiv – zu leisten. Emotionale Intelligenz und Durchsetzungsvermögen sind dazu ebenfalls unverzichtbar. Auf dieser Grundlage lässt sich dann ein durch Vertrauen und Glaubwürdigkeit geprägtes Verhältnis zwischen CFO und Controller entwickeln, so Steinke (s. Abb. 3 in der Bilderserie).
